Matthias Mölleney, Direktor am Future Work Forum: „Führungskräfte sind nicht mehr Superhelden, sondern Enabler, Coaches, Facilitators, Moderatoren“

Matthias Mölleney, Unternehmensberater

Ehemaliger Topmanager, Unternehmensberater und Direktor am internationalen Think Tank „Future Work Forum“ in London: Matthias Mölleney gilt als einer der europäischen Experten für die Arbeitswelt der Zukunft.

Im September 2019 erscheint sein neues Workbook „Beyond Leadership“, in dem er für ein neues Führungsverständnis plädiert und aufzeigt, wie man es konkret und einfach umsetzen kann. Agile Netzwerke bräuchten aus seiner Sicht andere Führungskonzepte als althergebrachte hierarchische Systeme.

Auf der diesjährigen Jahrestagung des Instituts für Arbeitsforschung und Organisationsberatung spricht Matthias Mölleney am 26. November in Frankfurt am Main über das Führen in agilen Strukturen. Wir sprachen vorab mit ihm über die Veränderungen, die auf Unternehmen in den nächsten Jahren zukommen und wie man ihnen begegnen kann.

IAFOB:
Sie waren jahrzehntelang Führungskraft auf Managementebene in renommierten Unternehmen wie Lufthansa oder Swissair. Wie hat sich Leadership in den vergangenen Jahren verändert?

MÖLLENEY:
Die Grundlagen von Leadership haben sich eigentlich kaum verändert in den letzten Jahrzehnten. Was sich stark verändert hat, sind die Anforderungen und Ausprägungen. Heute geht es nicht mehr primär um die vertikale Beziehung zwischen «Führenden» und «Geführten», sondern um die Gestaltung von Kooperationsbeziehungen im Sinne einer aktiven Followership.

Unternehmen verändern sich seit einigen Jahren verstärkt in Richtung einer höheren Flexibilität und Entscheidungsgeschwindigkeit, was zu netzwerkartigen anstelle von streng hierarchischen Strukturen führt und zu Ausprägungen von Leadership, die eine starke Coaching-Komponente haben. Führung muss in diesem Sinne als eine Dienstleistung verstanden und gelebt werden.

IAFOB:
Welche Eigenschaften sollten Führungskräfte heutzutage mitbringen?

MÖLLENEY:
Sie müssen vor allem in der Lage sein, mit Unsicherheiten umzugehen und auch in stetigen Veränderungen immer neue Perspektiven generieren. Außerdem müssen sie sich mehr denn je ihrer Vorbildrolle bewusst sein.

IAFOB:
Im September veröffentlichen Sie Ihr neues Buch „Beyond Leadership“. Welche drei wichtigen Tipps würden Sie Führungskräften im Umgang mit ihren Mitarbeitern geben?

MÖLLENEY:

  1. Interessieren Sie sich für Ihre Mitarbeitenden, finden Sie heraus, was ihnen wichtig ist und welche persönlichen Werte sie haben.
  2. Kommunizieren Sie gut und regelmäßig mit Ihren Mitarbeitenden, geben Sie Ihnen konstruktives und wertschätzendes Feedback.
  3. Schaffen Sie eine Kultur der psychologischen Sicherheit, d.h. ein Umfeld, in dem sich alle Teammitglieder frei äußern, ohne persönlich negative Konsequenzen befürchten zu müssen – bauen Sie ständig am gegenseitigen Vertrauen zwischen allen Beteiligten.

IAFOB:
Auf der iafob-Jahrestagung 2019 werden Sie über das Führen in agilen Strukturen sprechen. Welche Unterschiede gibt es aus Ihrer Sicht zum Führen in hierarchischen Strukturen?

MÖLLENEY:
In agilen Strukturen gibt es keine rein vertikalen Führungsbeziehungen. Alle Mitarbeitenden arbeiten in netzwerkartigen und in der Regel wechselnden Strukturen, die wiederum autonom oder zumindest teilautonom gesteuert werden. Führungskräfte sind dabei nicht mehr die Superhelden, die alles wissen, alles können und alles entscheiden. Sie sind vielmehr Enabler, Coaches, Facilitators, Moderatoren usw.

IAFOB:
Als Direktor des internationalen Think Tank „The Future Work Forum“ in London beschäftigen Sie sich mit den Auswirkungen der demographischen Veränderungen auf die Arbeits- und Arbeitszeitmodelle der Zukunft. Welche großen Veränderungen erwarten uns in den nächsten Jahren? 

MÖLLENEY:
Wir sehen in Europa eine bereits begonnene Pensionierungswelle der Baby-Boomer-Generation, was zu erhöhten Anforderungen an das Wissensmanagement führt, damit die erworbenen Fachkenntnisse und Erfahrungen nicht verloren gehen. Gleichzeitig sehen wir, zum Teil bedingt durch diese Pensionierungswelle, einen dramatischen Fachkräftemangel. Das wird aber noch ergänzt durch das Phänomen, dass ein Teil der traditionellen Arbeitsplätze durch digitale Technologien ersetzt werden kann. Damit gehen aber auch Arbeitsplätze verloren, die wir früher dafür eingesetzt haben, Nachwuchsmitarbeitende auf höherwertige Spezialistenfunktionen und Führungsaufgaben vorzubereiten.

IAFOB:
Wie können Unternehmen diesen Veränderungen begegnen?

MÖLLENEY:
Wir müssen uns davon verabschieden, dass es Standardlösungen gibt. Wir müssen intensiver darüber nachdenken, was für das eigene Unternehmen wichtig und richtig ist. Wir werden dadurch eine größere Vielfalt an Organisations- und Führungsformen erleben. Das Personalmanagement wird in diesem Zusammenhang eine wichtigere Rolle spielen müssen.

Über Matthias Mölleney:

Nach 20 Jahren in den Diensten der Lufthansa, davon die letzten acht auf der obersten Managementebene, wechselte Matthias Mölleney 1998 in die Schweiz. Dort war er Mitglied der Konzernleitung und Personalchef von Swissair, Centerpulse und Unaxis. 2005 gründete er die Beratungsfirma peopleXpert gmbh in Uster. Er berät und begleitet Unternehmen und Führungskräfte in Veränderungssituationen und in Fragen von Führung und professionellem Personalmanagement. Zudem leitet er seit 2009 das Center für Human Resources Management & Leadership an der HWZ Hochschule für Wirtschaft in Zürich, unterrichtet an Hochschulen und ist Buchautor. Außerdem ist Mölleney Präsident der ZGP Zürcher Gesellschaft für Personal-Management und Direktor am internationalen Think Tank «Future Work Forum».

Jetzt anmelden: “Go with the Flow – Arbeiten, wie es unserer Natur entspricht” am 26. November 2019 in Frankfurt am Main

iafob deutschland Jahrestagung 2019

Sonthofen. Meetings, Multitasking, Großraumbüros – so sieht der Alltag in vielen Unternehmen aus. Für konzentriertes und fokussiertes Arbeiten bleibt wenig Gelegenheit. Doch wie lassen sich Arbeitsplätze so gestalten, dass Menschen sich wohlfühlen und in den Flow kommen? ExpertInnen aus Wissenschaft und Praxis geben Antwort auf der Jahrestagung des Instituts für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob deutschland). Am 26. November 2019 treffen sich in Frankfurt am Main Führungskräfte und Entscheider, die ihr Unternehmen in die Arbeitswelt der Zukunft führen wollen.

“Die kreativsten Augenblicke erleben wir, wenn Körper oder Verstand an ihre Grenzen gebracht werden. Diesen mentalen Zustand bezeichnet der amerikanische Psychologe Mihaly Csikszentmihalyi als “Flow”. Je mehr Flow-Erfahrungen Menschen machen, desto höher ist ihre Lebens- und Arbeitszufriedenheit”, erklärt Arbeitspsychologe Dieter Boch, Geschäftsführer des iafob deutschland und Initiator der Jahrestagung. “Wir wollen gemeinsam herausfinden, wie wir auch in agilen Arbeitswelten das ‘Deep Working’ integrieren können, wie wir Ruhezonen schaffen können und was dies sowohl für Führungskräfte als auch für Raumplaner bedeutet”.

Zu den Referenten zählen Prof. Christian Scholz von der Universität des Saarlandes, der mit dem Bestseller “Generation Z: Wie sie tickt, was sie verändert und warum sie uns alle ansteckt” den Arbeitsmarkt der Zukunft beleuchtet hat oder Sevira P. Landsberg, zertifizierte Trainerin für Führungs- und Kommunikationskultur und 2016 von FOCUS und XING als “Top-Coach” ausgezeichnet. Außerdem dabei: Unternehmensberater Matthias Mölleney, der mehr als 20 Jahre im Top-Management von Lufthansa und Swissair arbeitete und heute unter anderem Direktor des internationalen Think Tank “Future Work Forum” in London ist.

Die iafob-Jahrestagung findet auf dem Campus Kronberg der Unternehmensberatung Accenture in Kronberg bei Frankfurt am Main statt. Diese riesige Eventfläche bietet unter dem Motto “Collaborate. Create. Recreate” den idealen Ort für die interaktiv gestaltete Jahrestagung. Neben Vorträgen im Open Space ergänzen Fishbowl-Diskussionen und ein Barcamp das Programm.

Als Partner unterstützen accenture, aeris, Création Baumann, designfunktion, feco-feederle, flexible.office.network und Wilkhahn die iafob-Jahrestagung. Medienpartner sind die Konradin Mediengruppe und der vdf Hochschulverlag an der ETH Zürich.

Über die Jahrestagung:

  • Jahrestagung 2019 des Instituts für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob deutschland)
  • “Go with the Flow – Arbeiten, wie es unserer Natur entspricht”
  • Wann: 26. November 2019, 9.00 bis 17.15 Uhr
  • Wo: Kronberg im Taunus (bei Frankfurt am Main), Accenture Campus Kronberg

Programm und Anmeldung

Über das iafob deutschland:

Das Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob deutschland) ist ein Beratungsinstitut, das sich ganzheitlich mit der Gestaltung der Büro-Arbeitswelt auseinandersetzt. Über seine Arbeitsschwerpunkte ist es mit dem Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung in Zürich verbunden, das 1997 von Prof. Dr. Dr. h. c. Eberhard Ulich, dem emeritierten Direktor des Instituts für Arbeitspsychologie an der ETH Zürich, gegründet wurde. Das iafob deutschland ist eine Netzwerkorganisation, die mit erfahrenen Netzwerkpartnern bundesweit Projekte bearbeitet und Unternehmen rund um die Arbeits-, Lern- und Führungskultur sowie Gestaltung von Arbeitsräumen berät.

Pressekontakt:

Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung GmbH iafob
deutschland
Dieter Boch, Geschäftsführer
Bergstr. 14
87527 Sonthofen
E-Mail: dieter.boch@iafob.de
Telefon: +49 8321 7873 070
www.iafob.de

Partner für Forschungsprojekt gesucht: Flexible Büroraumgestaltung für agile Teams

Agile Teams iafob deutschland

Wie sollten Büroumgebungen gestaltet sein, dass agile Teams bestmöglich dort arbeiten können? Dies ist die Fragestellung eines neuen Forschungsprojektes von Prof. Hartmut Schulze, Leiter des Instituts für Kooperationsforschung und -entwicklung an der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW) in Olten. Das Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob deutschland) unterstützt das Projekt. Auch weitere Unternehmen können sich beteiligen.

Agile Teams wechseln zwischen Einzel- und Gruppenarbeit, zwischen einem fokussiert-konzentrierten und einem kreativ-assoziativen Arbeitsmodus. Dafür benötigen sie flexibel gestalt- und veränderbare Arbeitsumgebungen. Die Räum sollten sowohl eine konzentrierte Einzelarbeit (also „Deep Work“) zulassen, aber auch eine fokussierte Zusammenarbeit (also „Deep Collaboration“) ermöglichen.

„In der Praxis zeigt sich jedoch, dass ‚agile Teams‘ – beispielsweise DevOps-Teams  oder Scrum Teams – bei der Ausführung ihrer Arbeitsprozesse bisher ungenügend durch die Büroraumumgebung unterstützt werden“, so Prof. Dr. Hartmut Schulze, der auch Mitglied des flexible.office.network. ist, über die Idee, ein Forschungs- und Entwicklungsprojekt zu diesem Thema zu starten.

„In der Praxis zeigt sich, dass agile Teams bisher ungenügend durch die Büroraumumgebung unterstützt werden.

Prof. Hartmut Schulze, Fachhochschule Nordwestschweiz

Häufig sind vorhandene Räumlichkeiten nicht ausreichend mit dem nötigen Equipment (Möbel, Licht, Medienausstattung) und der nötigen Technologie ausgestattet. Auch die Regeln, die für das Management der Flächen gelten, sind entscheidend für das Arbeiten agiler Teams: Nach welchen Kriterien wird die Bedarfsermittlung von Räumen bestimmt? Müssen die Räume gebucht werden? Gibt es eine Verrechnung?

Und auch die Arbeits- und Führungskultur spielt eine entscheidende Rolle für den Erfolg agilen Arbeitens, denn sie bestimmt die Meetingkultur. Oft erfährt das Zusammenarbeiten in Gruppen nicht die gleiche Wertschätzung in Bezug auf Produktivität und Kreativität wie Einzelarbeit. Der kulturelle Aspekt in vielen Unternehmen sieht noch allzu oft so aus: Wenn man sich trifft, arbeitet man nicht richtig.

Ziel des Forschungsprojekts ist daher zum einen die Erstellung eines Leitfadens zu tätigkeitsgerechten flexiblen Arbeits- und Bürosettings für agile Teams. Zum anderen sollen Büromöbel und Raumkomponenten entwickelt werden, die eine flexible Gestaltung von Arbeitsflächen ermöglichen. Außerdem sollen Ressourcen identifiziert werden, die bei der Gestaltung gesundheitsförderlicher agiler Arbeits- und Büroraumsettings notwendig sind.

In seinem Workshop im Juni hat das flexible.office.network. sich die Frage gestellt: Wie kann das Netzwerk diese Studie unterstützen?

Vier Themen wurden identifiziert, die in Arbeitsgruppen von den Netzwerkmitgliedern vertieft bearbeitet werden sollen. Ab dem nächsten Workshop im Oktober soll es um folgende Themenfelder gehen:

  • Agile Büroraumgestaltung:
  • Deep Work und Deep Collaboration
  • Konzentrierte Einzel- und fokussierte Zusammenarbeit

Welche Arbeits- und Führungskultur wird benötigt?
Mindset, Konzentrations-, Meetingkultur, Spielregeln der Zusammenarbeit

Es gibt immer weniger klassische Meetingräume. Stattdessen entstehen mehr Design-Thinking- oder Scrum-Räume, die flexibel einsetzbar sind. Das sind zusätzliche Räume, die man zur Verfügung haben muss, ohne dass sie jemand nutzen muss. Wenn dann im Unternehmen wegen Personalaufbaus weitere Arbeitsplätze benötigt werden, sind es dann diese Räume, die als erste „geopfert“ werden? Stattdessen werden externe Spaces gebucht? Teams werden zu externen Hubs geschickt?

Wie muss die Organisation gestaltet sein?
Management der Flächen, Spacemanagement, Buchung, Verrechnung

Wie können agile Teams einen Platz finden? Wie kann die IT integriert werden? Teammitglieder müssen sich auch zurückziehen können (z.B. Dev-Ops-Teams, also Development Operations Teams) und sich treffen können.

Lösung derzeit: Pulk-Bildung. Menschen sammeln sich an einem Platz, um über konkret ein Thema zu sprechen.

Wie werden Creative Spaces bisher in Unternehmen genutzt? Werden sie von Teams ganztägig oder über eine ganze Woche genutzt? Warum werden manche Konzepte so wenig genutzt?

Was ist hinderlich, was förderlich für agiles Arbeiten?
Technologie, Equipment, Medienausstattung

Sollten wir uns wieder mehr mit Lernwelten als Vorbild für agiles Arbeiten beschäftigen? Wie kann man Lernen / Bildung und die Art und Weise, wie gelernt wird, als Grundlage nehmen, um daraus etwas für die agile Arbeitswelt abzuleiten?

Wie kann der Prozess des Lernens / Prozess des Arbeitens stärker beachtet werden? Dies soll in einer Analyse von Lernwelten, Learning Hubs, Learning House vorgenommen werden.

Welche Elemente beeinflussen agiles Arbeiten?
Möbel, Natur, Licht

Häufige Lösung in Unternehmen: „Dann stellen wir alle Möbel auf Rollen“. Besser wäre es ein Möbelstück zu nehmen, das man in unterschiedlichen Konstellationen nutzen kann, z.B. Einzeltische, die zusammengenommen einen grossen Konferenztisch ergeben. Wir müssen diese drei Element (Möbel, Licht, Natur) abbilden und gestalten, damit der Raum als funktional und attraktiv empfunden und damit zu einer tatsächlichen Bereicherung wird.

Gesucht werden weiterhin Umsetzungspartner für die Studie. Dies können Anbieter von Raum- und Ausstattungslösungen für agile Teams sein, die Büros planen. Oder Unternehmen, die Interesse daran haben, neue Raum-Lösungen für agile Teams zu erproben. Bei Interesse nehmen Sie gern direkt Kontakt auf mit Prof. Hartmut Schulze von der FH Nordwestschweiz.

Brauchen wir Führung 4.0 für einen Wandel der Arbeitskultur? – Ein Praxisbericht von Dieter Boch, Geschäftsführer iafob Deutschland

Besprechung in Arbeitsumgebung

Die Digitalisierung bestimmt die Schlagzeilen und Unternehmen stehen unter Druck. Ihre Befürchtung: wer nicht mitmacht, wird abgehängt. Doch was kommt eigentlich auf die Unternehmen zu? Brauchen wir einen Kulturwandel, neue Führungsstrukturen, andere Formen der Zusammenarbeit? Verändert die Arbeitskultur die Führung oder ist ein neues Führungsverhalten notwendig? Brauchen wir Führung 4.0 für einen Wandel der Arbeitskultur? Das Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob deutschland) hat eine Organisation auf diesem Weg begleitet. Ein Praxisbericht.

Wenn der Wandel in eine neue Arbeitswelt erfolgreich sein soll, braucht es MitarbeiterInnen und Führungskräfte, die wissen, dass sich vieles verändern muss, denen aber die Digitalisierung nicht als eine Bedrohung oder als Schreckgespenst angekündigt wird. Führungskräfte und Mitarbeitende der Organisation starteten daher zunächst mit einem Kick-Off-Workshop, moderiert vom Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob deutschland). Die sachlichen Fakten standen am Anfang des Prozesses.

Worum geht es?

Mit der Erfindung der Dampfmaschine begann ca. 1750 die industrielle Revolution – die Mechanisierung war geboren. Die zweite industrielle Revolution ca. 1870 brachte mit dem Fließband die Massenproduktion. Um 1960 herum begann die dritte industrielle Revolution mit der Automatisierung durch die Informations- und Kommunikationstechnologien. Seit etwa 2008 erleben wir die vierte industrielle Revolution: die digitale Transformation. Jeder dieser Revolutionen folgten auch entsprechende Führungsstile. Angelehnt an die vierte industrielle Revolution sprechen wir von Führung 4.0.

Und somit ist auch klar: Das aufgrund der technologischen Entwicklung veränderte Arbeitsverhalten bestimmt den Führungsstil. Gleichzeitig verändert sich – in engem Zusammenhang mit der Technologie – auch die Gesellschaft. Die Digitalisierung ist zwangsläufig verbunden mit einem höheren Bildungsniveau aller arbeitenden Menschen. Gleichzeitig zwingt die Mobilität der Arbeit zur Beantwortung der Frage, wie wir die gewünschte Lebensqualität erreichen können.

Welche Veränderungen gibt es also, die sich direkt auf die Arbeitswelt auswirken?

Selbstverwirklichung und Freude statt Pflicht und Gehorsam

Da die Digitalisierung die menschliche Arbeitskraft an vielen Stellen ersetzt, bleibt dem Menschen nur noch die Erledigung kreativer Arbeitsprozesse. Zusammenarbeit findet nicht nur im realen Raum statt, sondern auch virtuell. Künstliche Intelligenz bringt eine neue ungewohnte Zusammenarbeit zwischen Roboter und Mensch.

Der Wert der Arbeit verändert sich. War die Arbeit im Industriezeitalter geprägt von Pflicht und Gehorsam, so stehen im digitalen Zeitalter Selbstverwirklichung und Freude im Mittelpunkt.

„War das Führen früher geprägt durch Kontrolle, also Effektivität das Ziel, so ist es heute durch Steuerung und Motivation, also Effizienz, bestimmt. Morgen wird das schneller zum Einsatz kommende Wissen, also die Geschwindigkeit, zur Zielsetzung von Führungsverhalten.

Diese Veränderungen bestimmen die Zielsetzung von Führung. War das Führen früher geprägt durch Kontrolle, also Effektivität das Ziel, so ist es heute durch Steuerung und Motivation, also Effizienz, bestimmt.

Morgen lässt die digitale Transformation das Wissen schneller zum Einsatz kommen und entscheidet dadurch über den Erfolg einer Organisation. Damit wird Geschwindigkeit zur Zielsetzung von Führungsverhalten im Zeitalter von Führung 4.0.

Sinnhaftigkeit des Tuns im Mittelpunkt

Die parallel verlaufenden gesellschaftlichen Veränderungen erfordern, dass im Mittelpunkt des Führens die Sinnhaftigkeit des Tuns steht. Die Führungskraft muss dem Mitarbeitenden Freiräume zur Selbstverwirklichung aufzeigen und ihm ein attraktives Arbeitsumfeld bieten.

Nicht der von außen, von anderen, bestimmte Sinn macht die Arbeit wertvoll, sondern die Fähigkeit, einen Sinn in der Tätigkeit zu sehen. Dies gelingt aber nur, wenn die Tätigkeit als anspruchsvoll empfunden wird und größte Aufmerksamkeit verlangt. Einzelne Arbeitsschritte müssen also so portioniert werden, dass der Einzelne das Ganze erkennen kann, an dem er arbeitet. Der Mensch fühlt sich dann am wohlsten, wenn er sich in eine anspruchsvolle Aufgabe versenken kann, wenn er voll in einer Beschäftigung aufgeht.

„Der Mensch fühlt sich dann am wohlsten, wenn er sich in eine anspruchsvolle Aufgabe versenken kann, wenn er voll in einer Beschäftigung aufgeht.

Die Digitalisierung macht für die MitarbeiterInnen vieles einfacher und schneller. Die Routineprozesse laufen automatisiert ab und jeder kann entscheiden, wo und wann er arbeitet. Die Arbeit wird interessanter, weil sie befreit ist von der Routine, weil sie abwechslungsreicher werden kann. Dazu bedarf es dann aber auch des nötigen Freiheitsgrades, selbst oder im Team über die Fachfragen zu entscheiden.

Digitalisierung fördert die Output-Orientierung

Arbeit ist zudem nur einer von mehreren Lebensbereichen, die sich nicht voneinander trennen lassen. Es muss deshalb egal sein, wo jemand arbeitet oder wann; egal, ob jemand zum Arbeiten an einen bestimmten Ort kommt und wie lange er sich an diesem Ort pro Tag aufhält. Es ist sogar egal, ob jemand ein Meeting verlässt, um mit seinen Kindern zu telefonieren. Wichtig ist allein, dass ein bestimmtes Ergebnis erbracht wird. Digitalisierung fördert die Output-Orientierung.

Basierend auf diesem fachlichen Hintergrund diskutierten die Mitarbeitenden und Führungskräfte in sechs Gruppen die folgenden Thesen zum Führungsverhalten der Zukunft unter folgender Fragestellung:

  1. Kann man dieser These grundsätzlich zustimmen?
  2. Fehlt was bzw. was sollte ergänzt werden?
  3. Ist etwas zu viel bzw. was sollte gestrichen werden?
  4. Was muss sich an der heutigen Führungspraxis verändern und welche Voraussetzungen & Rahmenbedingungen muss die Unternehmung dafür schaffen?

THESE 1
Die Führungskräfte müssen ihre Rolle neu sehen, sie müssen neue Arbeitsweisen verankern, fördern und vorleben. Sie müssen über Vertrauen und Empathie führen.
Sie müssen loslassen können; Aufgaben durch Mitarbeitende selbstständig, eigenverantwortlich und sachkundig nach Kundenanforderungen ausführen lassen.

THESE 2
Führungskräfte sollen teamfähig sein. Sich für das Team und für die Erreichung der gemeinsamen Ziele begeistern, eigene Kompetenzen einbringen und andere akzeptieren. 

THESE 3
Führungskräfte dürfen Entscheidungen fällen, Handlungsoptionen und mögliche Lösungswege abwägen, Entscheidungsfähigkeit zeigen und Risikobewusstsein haben.

THESE 4
Führungskräfte wollen coachen dürfen. Sie haben die Fähigkeit, durch eine positive innere Einstellung und entsprechendes Verhalten, durch Kreativität und Überzeugungskraft zu wirken, zu handeln und Leistung einzufordern, Hindernisse zu beseitigen, Ressourcen aufzubauen und zu erhalten sowie Überforderung zu verhindern.

THESE 5
Führungskräfte können zuhören und unterstützen. Sie haben die Fähigkeit, sich sachlich auseinander zu setzen, Dialogfähigkeit zu entwickeln, Kontakte aufzubauen und die Interessen abzuwägen. Direkte Kommunikation ohne vertikale und horizontale Barrieren.

THESE 6
Führungskräfte sollen kompetent sein, Führungsinstrumente kennen und beherrschen, gemeinsam Arbeits- und Führungsregeln = „Spielregeln der Zusammenarbeit“ erarbeiten und einhalten.

Die TeilnehmerInnen des Workshops waren sich einig: Dies gilt für Führungskräfte, nicht für Fachkräfte, die manchmal auch führen.

Die Arbeitssituation bestimmt, ob eine Top-Fachkraft für die Aufgabe benötigt wird, die ein Team führt, beispielsweise im Operationssaal, bei einer extremen Bergtour oder bei der Feuerwehr. Oder ob eine Aufgabe zu bewältigen ist, die die Wissenskompetenz aller benötigt.

Wenn keiner einen entscheidenden Wissensvorsprung hat, die eine fachliche Führung rechtfertigt, wird eine (temporäre) Führungskraft benötigt. Diese muss fachlich nicht kompetent sein, denn das Team erledigt die Aufgabe oder das Projekt zusammen mit der Führungskraft. Die Führungskraft unterstützt nach vorher festgelegten Spielregeln (siehe Thesen), die die Rolle der Führungskraft definieren.

„Kulturwandel braucht nicht nur Akzeptanz, sondern auch viel Zeit.

Auch in einem weiteren Punkt herrschte Einigkeit: Führungsstrukturen zu ändern ist keine Aufgabe, die schnell erledigt ist. Kulturwandel braucht nicht nur Akzeptanz, sondern auch viel Zeit.

Die Hybridisierung der Büro-Arbeitswelt – von Dieter Boch

Besprechung am Schreibtisch

Von Dieter Boch, Geschäftsführer iafob deutschland und Leiter des überbetrieblichen flexible.office.network.

Als im Jahre 2002 das flexible.office.network. gegründet wurde, wollten sich die Mitglieder nicht mit Fragestellungen beschäftigten wie „Wie lässt sich Bürofläche einsparen, um damit Kosten zu sparen“.

Es ging darum, die Arbeit im Büro zu analysieren, um Arbeitsprozesse zu verbessern und dadurch effizienter zu werden. Es ging auch darum, dass Büroflächen bisher nicht ausreichend als Triebfeder für Innovationen genutzt wurden.

Neue Kommunikationstechnologien entwickelten sich in den 00-er Jahren, komplexere Aufgaben und veränderte Bedürfnisse der Menschen nach Work-Life-Balance mussten beachtet werden.

Neue Kommunikationstechnologien entwickelten sich in den 00-er Jahren, komplexere Aufgaben und veränderte Bedürfnisse der Menschen nach Work-Life-Balance mussten beachtet werden.

Die Mitarbeitenden als Leistungsträger für Innovation und Produktivität konnten nicht nur wie Schachfiguren auf der Bürofläche platziert werden, sondern mussten aktiv in die Gestaltung ihrer Arbeitswelt einbezogen werden. Es war also an der Zeit, die Vorgehensweise zu verändern und das herkömmliche Planen über die Köpfe hinweg in einen planerischen Dialog zu wenden. In diesen Jahren spielte aber noch die Frage nach der Belegungsquote bei der Flächenplanung und insbesondere das Desk-Sharing eine wichtige Rolle.

„Zunehmend setzte sich die Erkenntnis durch, dass das Büro heute nicht mehr ein Ort der Aufgabenerfüllung ist, sondern als Werkzeug zur Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens beiträgt.

Ab 2010 kamen Bürokonzeptionen ohne die klassische Zählung von Mitarbeitern und der darauf basierenden Berechnung von Flächenbedarf und Schreibtischanzahl aus. Vielmehr konzentrierten sie sich auf die Untersuchung der Arbeitssituationen, -formen und -prozesse, die in einem Unternehmen abzubilden sind. In diesem Jahrzehnt lag der Impuls für die Erneuerung unserer Bürolandschaften in sich ständig verändernden Prozessen, einer zunehmenden Digitalisierung und dem allgemeinen gesellschaftlichen Wandel. Diese Entwicklungen verlangten völlig neue Arbeitsmethoden.

Zunehmend setzte sich die Erkenntnis durch, dass das Büro heute nicht mehr ein Ort der Aufgabenerfüllung ist, sondern als Werkzeug zur Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens beiträgt. Innovationen sind nicht nur bei Produkten, sondern auch bei Prozessen und Strukturen gefragt. Es wurde erkannt, dass die Arbeit eine soziale Dynamik hat.

In einem modernen Büro wird aus der linearen eine fließende Bearbeitung, in der Wissen aufgebaut, ausgetauscht, mitgeteilt und transformiert wird. Arbeit in wechselnden realen und virtuellen Teams ist die Regel geworden ebenso wie das durch die IT möglich gemachte mobile Arbeiten an jedem Ort, auch zu Hause.

Aber nicht nur die herkömmlichen Prozesse, auch die herkömmlichen Einrichtungs-, und auch die Führungsmuster wurden in dieser Zeit hinterfragt und verändert. Die Arbeit wurde befreit von Kontrolle, vom Misstrauen, von veralteten Führungsregeln.

„Nicht mehr Schreibtisch und Stuhl waren die Kriterien für die Definition des Arbeitsplatzes, sondern die Erfüllung der Raum-Bedürfnisse des Menschen in Bezug auf das Produzieren, Recherchieren, sich konzentrieren, Kommunizieren, Lernen und sich ausruhen.

Die Abbildung der unterschiedlichen geistigen Arbeits- und Erholungsprozesse in verschiedenen „Arbeitsräumen“ wurde erforderlich. Die Architektur der Arbeit und die Architektur des Bauens und Gestaltens gingen Hand in Hand beim Schaffen einer Arbeitslandschaft. Nicht mehr Schreibtisch und Stuhl waren die Kriterien für die Definition des Arbeitsplatzes, sondern die Erfüllung der Raum-Bedürfnisse des Menschen in Bezug auf das Produzieren, Recherchieren, sich konzentrieren, Kommunizieren, Lernen und sich ausruhen.

Hat jeder jederzeit den „Raum“, den er für die Arbeit braucht? „Mein Arbeitsplatz, mein Büro, meine Abteilung“ wurde auf diese Weise ersetzt durch „wieviel Raum und Dialog brauchen wir für die Arbeit?“

Heutige Büroflächen – zu Beginn der 20er Jahre des 21. Jahrhundert – sind ein Abbild der Anforderungen des Menschen an die Büro-Arbeit. Sie erfüllen den Wunsch des Menschen nach Kommunikation und Konzentration, nach Erreichbarkeit und Rückzug. Wir brauchen in Zukunft einerseits Lösungen für die neuen Anforderungen an die Kommunikation, aber auch an das starke Bedürfnis der Mitarbeitenden, sich auch aus dem Kommunikationsfluss zurückziehen zu können.

„Heutige Büroflächen – zu Beginn der 20er Jahre des 21. Jahrhundert – sind ein Abbild der Anforderungen des Menschen an die Büro-Arbeit. Sie erfüllen den Wunsch des Menschen nach Kommunikation und Konzentration, nach Erreichbarkeit und Rückzug.

Es geht um das Arbeiten, nicht um die Gestaltung des Büros. Es geht um zusammenarbeiten, kommunizieren, kreativ sein, recherchieren, lernen, produzieren und um konzentriertes und fokussiertes Nachdenken.

Die Gestaltung der Arbeit rückt wieder in den Mittelpunkt und nicht die Gestaltung von Arbeitsmitteln und -umgebung – und damit auch der Mensch, der arbeitet. Nicht ein Büro einzurichten ist das erste Ziel, sondern die sinnhafte Gestaltung der Arbeit.

Durch den Wechsel zur Informationsgesellschaft wächst der Anteil an Wissensarbeit. Und Wissensarbeit ist gekennzeichnet durch kreative Arbeitsprozesse. Diese erfordern ein Bürokonzept, das einen Mix aus offenen und geschlossenen Flächen bietet. Für Kommunikation, ideenreiches Entwickeln und konstruktive Zusammenarbeit sind offene Flächen notwendig. Zur Konzentration, Fokussierung und Erholung sollten weitgehend akustisch und optisch abgeschirmte Flächen vorhanden sein.

Offene, multifunktionale Bereiche schaffen Visibilität und Transparenz und ermöglichen eine gute Aufenthaltsqualität. Auf unterschiedlichen Kommunikationsflächen kann spontaner Gedankenaustausch stattfinden. Ruhezonen erlauben Pausen, Erholung und individuelle Kontemplation. Klare Spielregeln zwischen den Nutzern und professionelle Akustiklösungen gewährleisten ein kreatives, produktives und gesunderhaltendes Arbeiten.

„Die Planung moderner Büro-Arbeitswelten ist keine rein organisatorische oder rein architektonische Aufgabe. Es ist die Schnittstelle dieser Disziplinen, die es zu besetzen gilt.”

Wir benötigen gleichzeitig Flächen, um allein neues Wissen zu erlernen und gemeinsam dieses Wissen weiterzuentwickeln. Flächen, um allein zu recherchieren und im Team Lösungen zu finden. Also sowohl Flächen, auf denen Deep Work möglich ist, als auch solche für das Coworking.

Eine flexible Raumstruktur, die modular offene und abgeschirmte Flächen, beschreibbare Wände und perfekte mediale und digitale Unterstützung bietet, kennzeichnet die Büro-Arbeitswelt von morgen.

Die Planung moderner Büro-Arbeitswelten ist keine rein organisatorische oder rein architektonische Aufgabe. Es ist die Schnittstelle dieser Disziplinen, die es zu besetzen gilt. Im Unterschied zu den vergangenen beiden Jahrzehnten müssen die Beteiligten, also das Unternehmen mit seinen Mitarbeitenden, die Arbeitsorganisatoren, Facility Management, Human Resources, IT-Spezialisten und Architekten, von Anfang an zusammenarbeiten.

„Arbeiten wie ich will“ – Wie Mitarbeitende den Umzug in einen „Open Space“ empfinden. Ein Projektbericht von Dieter Boch, Geschäftsführer iafob Deutschland

Mitarbeiter in Arbeitsumgebung

Wie entwickelt sich die Zufriedenheit von Mitarbeitenden mit neuen Open-Space-Büroräumlichkeiten über einen Zeitraum von 24 Monaten? Dies hat das Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob deutschland) in einem Evaluationsprojekt untersucht.

Über zwei Jahre hinweg führte das iafob deutschland in einem Unternehmen regelmäßig Befragungen zur Nutzerzufriedenheit und Identifikation mit dem Büro-Arbeitsplatz-Konzept „Open Space“ durch. Abgefragt wurde vor der Neugestaltung und dann jeweils sechs, 12 und 24 Monate nach der Umgestaltung.

Nach dem Umzug sinkt die Zufriedenheit

Unsere Evaluationsergebnisse in allen Unternehmen zeigen, dass die Zufriedenheitswerte nach dem Umzug nicht den Ausgangswert der Befragung vor dem Umzug erreichen.

Vor dem Umzug plagen die Mitarbeitenden „Befürchtungen“, Gutes und Gewohntes zu verlieren und die „Angst“ vor Neuem und Ungewohntem. Darum bewerten sie die bestehende Situation besser als sie eigentlich ist.

Abgefragt wurden neben der allgemeinen Arbeitszufriedenheit auch die Themenbereiche Infrastruktur, Raumangebot, Kommunikation & Zusammenarbeit und Wohlbefinden.

Zufriedenheit wächst mit der Zeit

Die allgemeine Arbeitszufriedenheit steigt kontinuierlich: von Befragung zu Befragung ist die Zufriedenheit der Mitarbeitenden kontinuierlich gewachsen. Die Mitwirkung bei der Gestaltung als wichtiges Changemanagement-Element führte dazu, dass die Zahl der Unzufriedenen sich halbiert und die Zahl der sehr Zufriedenen sich mehr als verdoppelte.

Changemanagement ist eben keine einmalige Aktion, sondern ein permanenter Begleitprozess, der unabhängig vom Projekt ist und durch Evaluationsstudien zielgerichtet eingesetzt werden kann (kein Stochern im Nebel).

Zahl der Unzufriedenen konstant

Die Zahl derjenigen, die insgesamt die Neue Arbeitswelt ablehnt (alle Aspekte haben sich verschlechtert), hat sich von Befragung zu Befragung nicht verändert. In unseren zahlreichen Evaluationsstudien zeigt sich wieder und wieder das gleiche Ergebnis: Es gibt immer einen Teil der Befragten, die jedem Wandel skeptisch gegenüberstehen und daher die Verbesserungen nicht sehen wollen.

Der Anteil derjenigen, die gegen jeglichen Wandel sind, liegt bei zehn bis 15 Prozent (zahlreiche deutsche Studien zu Changemanagement-Projekten belegen dies).

Veränderungen in der Arbeitswelt sind der Normalzustand. Deshalb gilt es, diejenigen zu unterstützen, die konstruktive Vorschläge unterbreiten. Die Bereitschaft der Mitarbeitenden in einer Open-Space-Bürolandschaft zu arbeiten, stieg von Befragung zu Befragung, weil die vielen inhaltlichen und konstruktiven Vorschläge der Befragten konsequent umgesetzt wurden.

In all unseren Evaluationsstudien zeigt der Themenbereich „Infrastruktur“ die höchsten Zustimmungswerte. Der Themenbereich „Wohlbefinden“ ist in vielen Unternehmen der Bereich mit niedrigen Zufriedenheitswerten. Er ist nicht allein durch Maßnahmen der Büro-Arbeitsgestaltung zu verbessern, sondern auch durch Maßnahmen eines betrieblichen Gesundheitsmanagements und wird außerdem durch die Führungskultur bestimmt.

Nicht nur Kommunikation, sondern auch Konzentration

Im Themenbereich „Kommunikation & Zusammenarbeit“ zeigt sich über alle Unternehmen hinweg die größte Schwäche des Open-Space-Konzepts. Es fördert die Kommunikation, beachtet aber nicht, dass auch Konzentration – also die Kommunikation mit sich selbst – zum Arbeiten dazugehört. Wenn Mitarbeitende sich nicht trauen zu kommunizieren, um andere nicht zu stören, fehlt eine klare räumliche, akustische Trennung von Kommunikationszonen zum Zusammenarbeiten und Ruhezonen (Silent Rooms) für konzentrierte Einzelarbeit.

Es fehlt aber auch an „Spielregeln“ oder deren Umsetzung (Führung) für die Nutzung der vorhandenen Räumlichkeiten (Denkerzellen, Projekträume, Rückzugsräume). Und es fehlt die Einübung in flexibles Arbeiten (Wechsel zwischen Zusammenarbeit und konzentrierter Einzelarbeit).

Bei allen Open-Space-Umsetzungen zeigt sich immer wieder, dass es nicht nur eine Methode ist, die Arbeitsumgebung zu gestalten, sondern ein ganzheitlicher Ansatz, der die Arbeitskultur verändert und eine integrierte Lösung von Führungsleitlinien, IT und Facility-Management verlangt.

“Wir sind mittendrin in der Arbeitswelt der Zukunft” – Mehr als 70 Experten diskutierten in Bern auf der iafob-deutschland-Jahrestagung “Deep Work & Cowork: Die neue Lust am Arbeiten”

Dieter Boch, Geschäftsführer iafob deutschland

Bern. Mehr als 70 Führungskräfte und Entscheider trafen sich vergangenen Donnerstag bei der Jahrestagung des Instituts für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob deutschland) in Bern, um über die Zukunft der Arbeitswelt zu diskutieren. Unter dem Motto “Deep Work & Cowork – Die neue Lust am Arbeiten” ging es darum, wie Arbeit zukünftig gestaltet sein sollte, um den Anforderungen von “New Work” gerecht zu werden und wie Führung neu gedacht werden muss.

“Unternehmen stehen vor der Herausforderung, ihre Mitarbeitenden bestmöglich in die Arbeitswelt der Zukunft zu führen. Wir freuen uns, dass die iafob-deutschland-Jahrestagung Denkanstöße dafür geben und Hilfestellung leisten kann”, so Dieter Boch, Geschäftsführer des iafob deutschland und Initiator der Jahrestagung. “Der persönliche Austausch mit angesehenen Arbeits- und Leadership-Experten, innovativen Gründern, preisgekrönten Architekten und Wissenschaftlern hat die Teilnehmer inspiriert und neue Impulse für die tägliche Arbeit geliefert”.

Prof. Dr. Heike Bruch, Direktorin des Instituts für Führung und Personalmanagement an der Universität St. Gallen und eine der “Top 100”-Frauen in der Schweiz hob in Ihrem Vortrag die wichtige Rolle der Führung in Zeiten des Wandels hervor: “Durch alle Branchen hinweg befinden sich Unternehmen in einer fundamentalen Neuausrichtung. Führungsstärke, Unternehmenskultur und eine kraftvolle Vision, mit der sich Mitarbeitende identifizieren können, sind wesentliche Erfolgsfaktoren für die digitale Transformation.”

Die Leadership-Expertin betonte: “Die ‘Arbeitswelt der Zukunft’ ist nicht die Zukunft, sondern die Gegenwart. Wir sind bereits mittendrin. Dennoch ist nur eine Minderheit der Unternehmen wirklich bereits darauf vorbereitet.”

Prof. Hartmut Schulze, Leiter des Instituts für Kooperationsforschung und -entwicklung an der Fachhochschule Nordwestschweiz unterstrich die Relevanz des wiederentdeckten Arbeitsmodus “Deep Work”. “Unterbrechungsfreies konzentriertes Arbeiten ist der Schlüssel zu tiefgehenden kreativen Gedanken. Durch das gestiegene Tempo in der digitalen Welt erreichen wir ihn aber kaum noch, ohne uns diszipliniert zurückzuziehen. Wir dürfen diesen Zustand jedoch nicht vernachlässigen, sondern müssen Räume und Gelegenheiten schaffen, die Deep Work begünstigen”.

Wie Mitarbeitende mit den komplexen Anforderungen in der neuen Arbeitswelt und dem “Immer und Überall”-Verfügbarsein umgehen können, erklärte Prof. Thomas Rigotti, Professor für Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der Johannes Gutenberg-Universität Mainz: “Jeder vierte Arbeitnehmer verzichtet auf Pausen, jeder dritte schöpft seinen Urlaubsanspruch nicht aus. Der Einsatz moderner Technik verspricht uns zwar Zeitersparnis, raubt uns aber die Zeit”. Umso wichtiger seien Pausen, die in den Alltag integriert werden sollten, um Körper und Biosystem leistungsfähig zu erhalten. “Man muss Räume und Zeiten finden, um abzuschalten, Neues zu erlernen und Sinnstiftendes zu tun”.

Ein Highlight der Tagung bildete die Live-Performance des Serial Entrepreneur und Mitgründer der Effinger Kaffeebar und Coworking Space in Bern, Matthias Tobler. Gemeinsam mit Tänzern, Künstlern und einem Videografen aus der Coworking-Gemeinschaft stellte Tobler die Community- und Kulturentwicklung im Effinger in Form einer einzigartigen Story-Performance untermalt von Tanz-, Film- und Musikeinlagen dar.

Abgerundet wurde das Programm durch weitere Cases und Workshops zur Gestaltung von Büroflächen und zum Thema Leadership in einer offenen Arbeitswelt.

Als Partner unterstützten das Planungs- und Einrichtungsunternehmen designfunktion, die Swisscom AG und das flexible office netzwerk (f.o.n.) die iafob-Jahrestagung. Medienpartner waren das Wirtschaftsmagazin “brand eins”, die Schweizer HR-Fachzeitschrift “Persorama”, der vdf Hochschulverlag an der ETH Zürich sowie die Konradin Mediengruppe.

Über das iafob deutschland:

Das Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob deutschland) ist ein Beratungsinstitut, das sich ganzheitlich mit der Gestaltung der Büro-Arbeitswelt auseinandersetzt. Über seine Arbeitsschwerpunkte ist es mit dem Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung in Zürich verbunden, das 1997 von Prof. Dr. Dr. h. c. Eberhard Ulich, dem emeritierten Direktor des Instituts für Arbeitspsychologie an der ETH Zürich, gegründet wurde. Das iafob deutschland ist eine Netzwerkorganisation, die mit erfahrenen Netzwerkpartnern bundesweit Projekte bearbeitet und Unternehmen rund um die Arbeits-, Lern- und Führungskultur sowie Gestaltung von Arbeitsräumen berät.

Pressekontakt:

Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung GmbH iafob
deutschland
Dieter Boch, Geschäftsführender Gesellschafter
Bergstr. 14
87527 Sonthofen
E-Mail: dieter.boch@iafob.de
Telefon: +49 172 863 2152

www.iafob.de

The New World of Work – Von Dieter Boch

Besprechungsraum New Work

Der Trend „New Work“ wird derzeit stark diskutiert. Frithjof Bergmann, ehem. Ann Harbor University of Michigan, ist der Gründer der Bewegung „Neue Arbeit“. Zentrale Werte der „Neuen Arbeit“ sind bei ihm Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an Gemeinschaft: „Arbeit, die man wirklich will, weg von der Erwerbsarbeit.

Dieser Trend ist eng mit der Bewegung zur Einführung eines Grundeinkommens verbunden. In den sechziger Jahren des letzten Jahrhunderts war im Repräsentantenhaus der USA ein Gesetz zur Einführung eines bedingungslosen Grundeinkommens schon verabschiedet worden, scheiterte aber an der Zustimmung im Senat. Interessant war die Begründung, mit der die Amerikaner es einführen wollten. Es sei mit der Würde eines Menschen nicht vereinbar, dass sein Leben von der Erwerbsarbeit abhängig sei.

Arbeit – im ursprünglichen Sinn – ist Teil des Lebens. „Schon Gott hat gearbeitet; er war Gärtner im Paradies“, sagte Kardinal Reinhard Marx auf einer Veranstaltung der Ludwigs-Maximilians-Universität in München.

Wir haben diese Definition der Arbeit in den letzten zwei Jahrhunderten durch die Industrialisierung verlernt. Arbeit fand in einem Kontinuum aller Lebensbereiche statt, Arbeit war immer ein Teil des Lebens. Erst die Industriegesellschaft (ab 1774) hat die negativen Veränderungen gebracht, Arbeit als „Pflicht“ angesehen und unterteilt in Leben und Arbeit. Den Begriff Arbeitszeit gibt es beispielsweise erst seit gut 200 Jahren.

Noch heute wird sehr oft von zwei „Welten“ – einer Lebens- und einer Arbeitswelt – gesprochen. In einem Artikel in CIO, vom 18.10.2018, heißt es: „Wo hört Arbeit auf, wo fängt Leben an.“ Arbeit ist ein Teil des Lebens, der nicht vom restlichen Teil zu trennen ist.

Und ohne Arbeit gibt es keine hohe Lebensqualität, wir schöpfen Sinn aus der Arbeit, Arbeit gibt das Gefühl gebraucht zu werden, einen Dienst an der Gemeinschaft zu leisten. Dazu müssen wir allerdings alle Formen von Arbeit sehen, Eigenarbeit, Sozialarbeit, Bürgerarbeit, Familienarbeit und Arbeitslosigkeit neu definieren.

Nicht der Verlust der Arbeit, sondern der Verlust der Sinnhaftigkeit der Arbeit macht unzufrieden, unproduktiv, einfallslos und letztlich auch krank.

Prof. Dr. Tatjana Schnell, Universität Innsbruck, sagte auf der iafob deutschland Jahrestagung 2016: 36 Prozent der Vorstandsmitglieder und sogar 72 Prozent der mittleren Manager vermissen einen Sinn in der Arbeit. 63 Prozent der Generation Y (23- bis 35-Jährige) sagen, eine sinnstiftende Tätigkeit sei für sie wichtig. Bei einer Befragung von 100.000 Berufstätigen in Nordamerika, Europa und Asien-Pazifik antworteten 51 Prozent: „Wir wären bereit, eine niedrigere Position oder weniger Gehalt für mehr Sinnhaftigkeit in unserer Arbeit hinzunehmen?

Sinnerfüllung sagt 66 Prozent des Arbeitsengagements vorher. „Denn zu arbeiten, etwas zu gestalten, sich selbst zu verwirklichen, liegt in der Natur des Menschen. Von neun bis fünf in einem Büro zu sitzen und dafür Lohn zu bekommen nicht“ (Richard David Precht: „Jäger, Hirten, Kritiker“, Goldmann Verlag, 2018).

Die Digitalisierung der Lebens- und Arbeitswelten wird unser gesellschaftliches Zusammenleben verändern, das laut Precht nur in den Griff zu bekommen ist, wenn die Weichen heute gestellt werden und wir unser Gesellschaftssystem konsequent verändern. Der Grundton seines aktuellen Buches ist, dass es böse enden werde, wenn wir bei einem „Weiter so“ blieben.

Und so wird im „New Work“-Konzept auch immer die Frage gestellt: „How to prosper in a workplace without jobs“?

Die amerikanischen Philosophen Dreyfus und Kelly von der Stanford University beschreiben 2011 einen Weg, der zur Sinnerfüllung bei der Arbeit führt. Nicht der von außen, von anderen bestimmte Sinn macht die Arbeit wertvoll, sondern die Fähigkeit, einen Sinn in der Tätigkeit zu sehen. Dies gelingt aber nur, wenn die Tätigkeit als anspruchsvoll empfunden wird und größte Aufmerksamkeit verlangt.

Der amerikanische Psychologe Csikszentmihalyis hat dafür den Begriff „Flow“ erfunden. Der Mensch fühlt sich dann am wohlsten, wenn er sich in eine anspruchsvolle Aufgabe versenken kann, wenn er voll in einer Beschäftigung aufgeht.

Neue neurobiologische Studien zeigen auch: wir sind zur Kooperation angelegt (Joachim Bauer: „Prinzip Menschlichkeit, Warum wir von Natur aus kooperieren“). Unser Körperbau, unsere Sinne sind immer noch auf die Lebensweise als Jäger und Sammler eingerichtet. So wie der Mensch die Bewegung braucht, so braucht er auch die Gemeinschaft. Das Jagen und Sammeln geschah gemeinsam, in kleinen Gruppen war man unterwegs, stimmte sich untereinander ab, um das gemeinsame Ziel zu erreichen.

Wir haben es also in der Hand, unser Arbeiten und die Umgebungsbedingungen der Arbeit so zu gestalten, dass es unseren biologischen Bedürfnissen entspricht.
Deshalb sollten sich die Arbeitsbedingungen an dem Bedürfnis zur Gemeinschaft und an dem Bedürfnis nach Sinnerfüllung orientieren.

Coworking und Deep Work schaffen die inneren Bedingungen, die nach Jahren und Jahrzehnten wieder Lust aufs Arbeiten fördern. Arbeit muss wieder ein Kontinuum mit anderen Lebensbereichen bilden, in Balance zu den anderen Lebensbereichen sein. So wird Selbstverwirklichung und Spaß an der Arbeit geschaffen, so können wir die negativen Folgen – zunehmende psychische Erkrankungen durch die Arbeit – heutiger Arbeitsbedingungen beseitigen.

New Work – es gibt noch viel zu tun, damit die Neue Lust am Arbeiten erreicht ist. Prof. Dr. Thomas Rigotti zeigt in seinem Interview zur iafob deutschland Jahrestagung 2018 auf, welche gesellschaftlichen Werte einer Umorientierung bedürfen, beispielsweise im Leistungsbegriff werde heute die aufgewendete Energie aber vor allem die benötigte Zeit eher heruntergespielt.

Trennen wir doch das Bestreben, Ideen durch (zufällige) Begegnungen zu erhalten, von dem Vorhaben des konzentrierten Verarbeitens einer Idee. Versuchen wir doch, jede Performance einzeln zu optimieren, statt sie miteinander zu einem Gemisch zu vermengen, das beiden Zielsetzungen im Weg steht. Das heißt: Wir brauchen sowohl „Coworking“ als auch „Deep Work“, um effizient zu arbeiten und optimale Ergebnisse zu erzielen.

Prof. Thomas Rigotti: „Bereits im Kindesalter sollte Teamarbeit und die Übernahme sozialer Verantwortung gefördert werden“

Prof. Dr. Thomas Rigotti, Professor für Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie

Prof. Dr. Thomas Rigotti ist Professor für Arbeits-, Organisations- und Wirt- schaftspsychologie an der Johannes Gutenberg-Universität Mainz und Leiter einer Arbeitsgruppe am Deutschen Resilienz Zentrum. Seine Forschung umfasst unter anderem Auswirkungen der Flexibilisierung der Arbeit, gesundheitsförderliche Führung, Stress und Resilienz im Arbeitskontext, Multi- tasking und Arbeitsunterbrechungen sowie soziale Beziehungen in Organisationen.

Auf der Jahrestagung des iafob deutschland am 22. November 2018 spricht Prof. Rigotti über die Möglichkeiten, komplexe Arbeitsanforderungen zu bewältigen. Wir sprachen mit ihm vorab über Leistung, gesellschaftliche Werte und den Umgang mit Grenzen zwischen Arbeit und anderen Lebensbereichen.

IAFOB:
„Immer und überall? Leistung und Beanspruchung in der Neuen Arbeitswelt“ ist der Titel Ihres Vortrags auf der iafob deutschland Jahrestagung 2018. Wie lässt sich der Erwartung immer „On“ zu sein in einer globalen rein wettbewerbsorientierten Welt begegnen?

PROF. RIGOTTI:
Ich sehe verschiedene Paradoxien in der Entwicklung der Arbeit, darunter unter anderem:

  1. Moderne Kommunikationstechnik erlaubt uns, um ein Vielfaches schneller und ortsunabhängig Informationen auszutauschen als früher – statt Zeit zu gewinnen kehrt sich dies aber in eine zunehmende Informationsüberforderung und Intensivierung der Arbeit,
  2. Die Förderung der Selbstbestimmung und Autonomie war lange das Mantra der Arbeitspsychologie für eine humane Arbeitsgestaltung – die Auflösung zeitlicher Strukturen und die Übertragung an Verantwortung fü r die Arbeitsziele (und die eigene Karriere) bergen jedoch auch Risiken der Unsicherheit und Selbstausbeutung: Je flexibler das Arbeitszeitregime desto mehr wird im Durchschnitt gearbeitet,
  3. Obwohl in vielen Bereichen der Ersatz menschlicher Arbeit durch technische Lösungen angestrebt wird, nehmen gleichzeitig emotionale und soziale Anforderungen zu.

Leistung ist in der Physik definiert als die Relation aufgewendeter Energie in einer bestimmten Zeit. Von Interesse für den Arbeitgeber (oder die Kunden) ist aber vor allem das Arbeitsergebnis, also die Leistung unabhängig von eingesetztem Aufwand. Insbesondere in einem kompetitiven Umfeld wird sowohl die aufgewendete Energie aber vor allem die benötigte Zeit eher heruntergespielt, so dass immer mehr Leistung in kürzerer Zeit eingefordert wird. Um diesen Herausforderungen zu begegnen bedarf es individueller Strategien, aber vor allem gemeinsamer Aushandlungen von Erwartungen im Team und der Organisation.

IAFOB:
Welche gesellschaftlichen Werte müssen betont werden und welche Regeln, z.B. zum Erhalt und Förderung der Gesundheit sind notwendig, damit in der neuen Arbeitswelt der Mensch bei der Gestaltung der Arbeit an erster Stelle steht?

PROF. RIGOTTI:
Während die individuellen Gestaltungsoptionen zunehmen (zumindest für Hochqualifizierte), nimmt der Einfluss von Gewerkschaften ab. Es entsteht der Eindruck der Machtlosigkeit und daraus wird dann erlernte Hilflosigkeit. Das Erleben von Kontrolle, von Kompetenz und Zugehörigkeit sind aber menschliche Grundbedürfnisse, deren Nichtbefriedigung zu psychischen Problemen führen kann.

Echte Kooperation bedarf einer Begegnung auf Augenhöhe, der gegenseitigen Rücksichtnahme und dem Aufbau von Vertrauen. Selbst- und Mitbestimmung erfordern Kompetenzen und insbesondere auch entsprechende Erfahrungen. Diese können bereits früh im Leben gefördert werden. In Kindergarten, Schule, Ausbildung und Studium sollte Teamarbeit und die Übernahme sozialer Verantwortung, neben der Wissensvermittlung, fest verankert sein. Die Beachtung menschlicher Grundbedürfnisse wird dann wahrscheinlicher, wenn diese auch von der Mehrheit eingefordert wird.

IAFOB:
Arbeit ist ein Bereich des Lebens. Und jeder Einzelne muss Selbstverantwortung übernehmen für die Gestaltung seiner verschiedenen Lebensbereiche, um eine Life-Domain-Balance zu erreichen. Wie kann diese Selbstbestimmung durch die Organisation oder das Unternehmen unterstützt werden?

PROF. RIGOTTI:
Es ist wichtig, zwischen Flexibilitätsanforderungen und individuellen Flexibilitätsbedürfnissen zu unterscheiden. Ohne die Vorteile eines flexiblen Arbeitsumfeldes aufgeben zu müssen, sollte bei der Planung und Bewertung von Arbeitsleistung auch der Aufwand wieder stärker beachtet werden.

Eine herausragende Rolle nehmen hier Führungskräfte ein, um Ressourcen bereitzustellen und rechtzeitig einer Überforderung gegenzusteuern. Das Thema Gesundheit wird durchaus in vielen Betrieben großgeschrieben. Nach wie vor dominieren aber verhaltensbezogene Präventionsansätze. Hier braucht es mehr Mut auch Prozesse und Strukturen zu hinterfragen und in partizipativen Ansätzen gemeinsame Regeln auszuarbeiten.

IAFOB:
Die Jahrestagung 2018 betont mit Ihrem Titel “Cowork” den wichtigen Aspekt des Zusammenarbeitens, des Austauschs und gemeinsamen Lernens. Lassen sich aus diesen sozialen Beziehungen gemeinsam Spielregeln für das Arbeiten und Zusammenleben in anderen Lebensbereichen entwickeln, die dann auch gesellschaftlicher Konsens werden?

PROF. RIGOTTI:
Der Mensch scheint getrieben vom technischen Fortschritt. Die Regeln des Zusammenlebens und Zusammenarbeitens werden aber immer noch von Menschen und nicht von Maschinen gemacht. Meist sind Erwartungen, wie etwa an die Erreichbarkeit, implizit: Wenn meine Chefin am Samstagabend eine E-Mail schreibt, dann erwartet sie doch bestimmt, dass ich gleich darauf reagiere. Aber vielleicht ist dies gar nicht der Fall? Was hier hilft, ist die gemeinsame Aushandlung von Regeln.

Klar sind soziale Beziehungen nicht immer konfliktfrei – aber letztlich überwiegen die Vorteile gegenseitiger Unterstützung und die gemeinsame Nutzung von Ressourcen. Selbstverständlich kann es hier auch zu Übertragungen zwischen verschiedenen Lebensbereichen kommen. Ein aus meiner Sicht wünschenswerter gesellschaftlicher Konsens wäre die Anerkennung und Wertschätzung unterschiedlicher individueller Bedürfnisse, statt einer einheitlichen Norm (welche immer auch ausgrenzt).