Ines Gensinger, Mit-Autorin „Netzwerk schlägt Hierarchie“: „Der Chef von heute muss mehr Coachen als Führen, mehr Vertrauen als Vorgeben und Kontrollieren“

Ines Gensinger, GLEIF

Ines Gensinger zählt zu den Vordenkern in der Diskussion zu Digital Leadership. Sie ist Mit-Autorin des Fachbuches „Netzwerk schlägt Hierarchie“ und für die weltweite Kommunikation bei der Global Legal Entity Foundation (GLEIF) verantwortlich. Zuvor leitete sie bei Microsoft Deutschland die Geschäftskunden- und Endanwenderkommunikation sowie den Bereich Analyst Relations.

Wir sprachen mit ihr über Eigenschaften, die ein Digital Leader mitbringen sollte und ob es in Zukunft überhaupt noch Chefs braucht. Am 26. November 2019 spricht Ines Gensinger auf der iafob-Jahrestagung in Kronberg/Taunus über Digital Leadership und darüber, welche Rolle Coaching als Mindset in der neuen Arbeitswelt spielt.

IAFOB:
Sie sind Mit-Autorin des Buches „Netzwerk schlägt Hierarchie“. Darin geht es um Digital Leadership als neue Art der Führung. Was genau ist ein Digital Leader?

Ines Gensinger:
Wer Digitalisierung sagt, sollte auch Digital Leadership sagen. Der Begriff steht für eine neue Führungskultur innerhalb der digitalen Transformation und nicht für einen Führungsstil, der allein die Technologie in den Fokus stellt. Es ist Aufgabe einer guten Führungskraft, sich an neue Verhältnisse anzupassen, Bewährtes mit Neuem zu verbinden und sich im unternehmerischen wie im menschlichen Sinne gewinnbringend einzusetzen.

Das neue Führen, Digital Leadership bedeutet den eigenen Führungsstil sowie Strukturen, Prozesse und Werte einer Organisation kontinuierlich zu hinterfragen. Transparenz, Flexibilität und Teamorientierung sind dabei die Grundprinzipien mit dem Ziel das Team und auch jeden einzelnen weiterzuentwickeln und nach vorne zu bringen. Der Digital Leader hat die Aufgabe, flexibel und agil zu führen, um Innovation zu ermöglichen und Entscheidungen zu beschleunigen.

Die internationale Personalberatung Russel Reynolds hat fünf Persönlichkeitsmerkmale definiert, die einen Leader in der digitalen Transformation auszeichnen: innovativ, disruptiv, mutig, entscheidungsfreudig und sozial kompetent. Auch wenn alle diese Kriterien für den Erfolg als Digital Leader entscheidend sind – es gibt keine universell richtige Antwort. Denn Führung ist auch immer eine Frage der Persönlichkeit und nicht jeder fährt die gleiche Route.

„Fünf Persönlichkeitsmerkmale, die einen Leader in der digitalen Transformation auszeichnen: innovativ, disruptiv, mutig, entscheidungsfreudig und sozial kompetent.”

IAFOB:
Wie sollten Unternehmen sich aufstellen, damit ihnen die digitale Transformation gelingt?

Ines Gensinger:
Veränderung ist auch immer ein Change Prozess. Damit dieser gelingt, muss Veränderung in allen Köpfen und auf allen Hierachieebenen stattfinden. Wenn Einzelne, z.B. „die da oben“ oder ganze Gruppen nicht mitziehen oder zurückgelassen werden, findet Veränderung nur schleppend oder überhaupt nicht statt. Das Diktat von oben oder unten funktioniert genauso wenig wie das Überstülpen einer neuen Organisationform, die nicht alle mittragen.

Kurz: Es bedarf vor allem einer neuen Unternehmens- und Führungskultur. Wie? Ich sehe hier drei Handlungsfelder: Mensch, Raum und Technologie. Fangen wir beim wichtigsten an, beim Menschen. Wichtig ist, deutlich mehr Verantwortung ans Team abzugeben. Nur wer Vertrauen zu seinen Mitarbeitern hat, wird die Herausforderungen der Digitalisierung meistern. Dazu gehört Mitarbeiter zu befähigen, ihre Ziele zu erreichen und Eigenverantwortung zu übernehmen. Zweitens Freiräume zu schaffen, im Sinne von Vertrauensarbeitszeit und -ort sowie einer positiven Fehlerkultur. Und, drittens eine Technologie, die Zusammenarbeit zu jeder Zeit und an jedem Ort ermöglicht.

„Nur wer Vertrauen zu seinen Mitarbeitern hat, wird die Herausforderungen der Digitalisierung meistern.”

IAFOB:
Sie haben lange bei Microsoft gearbeitet und dort ein 15-köpfiges Kommunikationsteam geleitet. Was sind aus Ihrer eigenen Erfahrung die wichtigsten Skills, die eine Führungskraft mitbringen sollte?

Ines Gensinger:
Nach meiner Erfahrung sind gute Führungskräfte inspiriert und inspirierend zugleich. Der Chef von heute muss mehr Coachen als Führen, mehr Vertrauen als Vorgeben und Kontrollieren. Ein gutes Team entsteht nicht, indem jeder sein Bestes gibt, sondern wenn einer für den anderen einsteht und unterstützt, Ziele zu erreichen. Als Führungskraft sollte man für ein vertrauensvolles Umfeld sorgen, d.h. Freiräume schaffen und Vertrauensvorschuss gegeben. Die Formel „Können x Wollen x Dürfen“ bringt nur ein Ergebnis, wenn das „Dürfen“ nicht gleich null ist.

Wertschätzung der Mitarbeiter und Handeln im Einklang mit den eigenen Werten, d.h. Haltung, tragen dazu wesentlich bei. Ziel einer Führungskraft sollte sein, Motivationskiller ausfindig zu machen. Laut dem Engagement Index von Gallup hat jeder fünfte Deutsche schon mal daran gedacht, wegen seines direkten Vorgesetzen zu kündigen. Im Hinblick auf den Fachkräftemangel und „war of talents“ der absolute Wahnsinn für Unternehmen.

IAFOB:
Viele Unternehmen bauen im Zuge des agilen Arbeitens zunehmend Hierarchieebenen ab.  Braucht es denn zukünftig überhaupt noch Chefs?

Ines Gensinger:
Chefs im Sinne von Vor-gesetzten sollten ausgedient haben. Ich bin nicht gegen Hierarchie. Doch so mancher Konzern zeigt, dass Hierarchien nicht unbedingt zu schnellen Entscheidungen führen müssen. Außerdem bedeutet ein Netzwerk auch nicht, alles basisdemokratisch zu entscheiden. Natürlich ist es wichtig, vielfältige Meinungen einzubeziehen – doch auch in Netzwerken gibt es am Ende Knotenpunkte, an denen Entscheidungen getroffen werden und Verantwortlichkeiten bestehen.

Die Kommunikation in solch einem Netzwerk ist eine Herausforderung. Doch intelligente, smarte Technologien helfen uns, diese zu kanalisieren und zu bündeln. Auf diese Weise stehen allen die relevanten Informationen immer aktuell zur Verfügung. Zusätzlich ist es auch in einem Netzwerk wichtig, welche Entscheidungen in welchem Kreis getroffen werden. Und das geht natürlich deutlich effizienter als in einem Konzern, in dem selbst bei kleinsten Entscheidungen alle Hierachieebenen einbezogen werden müssen.

Es kommt also auf eine gute Mischung aus zum Netzwerk passenden Kommunikationsstrukturen, digitalen Tools und eigenverantwortlichen, selbstbestimmten Teams an. So hat jedes Teammitglied die Möglichkeit, seine Meinung einzubringen. Dennoch können Entscheidungen entgegen einzelner Meinungen getroffen werden – hier ist es dann Aufgabe des Digital Leaders und auch des Netzwerks, die Einzelnen abzuholen und Entscheidungsprozesse und vor allem auch allem die Gründe transparent zu machen.

„Chefs im Sinne von Vor-Gesetzten sollten ausgedient haben.

IAFOB:
Auf der iafob-Jahrestagung 2019 werden Sie Denkanstöße dazu geben, welche Rolle Coaching als Mindset in der neuen Arbeitswelt spielt. Können Sie uns schon eine kleine Sneak Peak geben, was die Zuhörer*innen erwartet? 

Ines Gensinger:
Die neue Arbeitswelt ist geprägt von stetigem Wandel, oft getrieben durch Technologie. Neue Herausforderungen prasseln permanent auf Manager und Mitarbeiter ein. Dennoch arbeitet die Mehrheit der „Informationworker“ wie vor 50 Jahren: In eher starren Hierarchieebenen, wo der Chef allein die Richtung vorgibt, ein Austausch zwischen Abteilungen oder anderen Unternehmen selten stattfindet und Home Office argwöhnisch betrachtet wird. Führung funktioniert aus meiner Perspektive am besten auf Augenhöhe, d.h. mehr Coachen als Führen, mehr Vertrauen als Vorgeben. Selbstführung und Eigenverantwortung wollen aber auch gelernt werden. Feedback aus dem eigenen Netzwerk hilft dabei, das eigene Mindset stetig weiterzuentwickeln und davon profitieren alle.

Stefan Camenzind, Architekt und Partner der Evolution Design AG: „Flexibilität und Agilität werden in der Bürogestaltung weiter an Bedeutung gewinnen“

Stefan Camenzind, Evolution Design AG

Stefan Camenzind ist Architekt und Workplace Innovator und begleitet Unternehmen mit dem Ziel, smarte und innovative Arbeits- und Lebensräume der Zukunft zu kreieren. Als Partner und Executive Director der Evolution Design AG in Zürich vertrauen Unternehmen wie Google, Unilever, PriceWaterhouseCoopers oder easyCredit auf seine Expertise. Die Evolution Design AG wurde 2004 gegründet und ist ein international erfolgreiches Schweizer Architektur- und Designbüro. Von der Analyse über das Design bis zur Umsetzung werden hier optimale Arbeitswelten verwirklicht.

Wie entstehen diese Kundenprojekte? Und welches sind die wichtigsten Faktoren für das Büro der Zukunft? Das wollten wir von Stefan Camenzind wissen, der auf der iafob-Jahrestagung am 26. November über die Kreation gesamtheitlicher Arbeitskonzepte sprechen wird.

IAFOB:
Sie haben preisgekrönte Mitarbeiterwelten für Google oder PriceWaterhouseCoopers entwickelt. Wie entstehen Ihre Ideen – im stillen Kämmerlein, im Freien, in der Zusammenarbeit im Team?

Stefan Camenzind:
Unsere Projekte basieren vor allem auf einer sehr engen Zusammenarbeit mit unseren Kunden. Wir setzen Analysetools ein, mit denen wir genau hinschauen. Aber gleichzeitig steht der kreative Austausch im Team mit Mitarbeitern und Kunden im Vordergrund. Es ist ein langsames Herantasten, ein Heranarbeiten an den Kern, so dass sich Lösungen schlussendlich wie selbstverständlich selbst ergeben.

IAFOB:
Die Evolution Design AG nutzt eine eigens entwickelte Erhebungs- und Analysemethode, um Architekturprojekte zu planen. Wie muss man sich das konkret vorstellen?

Stefan Camenzind:
Wir haben festgestellt, dass gerade bei Workplace-Projekten sehr viel auf eigener Intuition und eigenen Empfindungen beruht. Kunden formulieren ihre Gedanken oft mit Sätzen wie „Ich denke“, „Ich glaube“, „Ich möchte“. Auf dieser Basis ist es schwer, Projekte zu entwickeln, die wirklich fundiert sind. Aus diesem Grund haben wir Analyse- und Erhebungstools entwickelt, aus denen wir Benchmarks errechnen können. So ermitteln wir, welche Ressourcen wir brauchen und in welcher Qualität, damit wir sicher sein können, dass die Dinge, die wir tun, auch tatsächlich den Bedürfnissen des Kunden heute und in der Zukunft entsprechen.

Zudem gehen wir gezielt auf die Unternehmenskultur und Werte unserer Kunden ein und gestalten Räume, in denen Mitarbeiter und Besucher nicht nur optimale funktionale Bedingungen vorfinden, sondern auch Räume, die in der Atmosphäre und Haptik die Unternehmenskultur erlebbar machen und sie auch bewusst stärken.

IAFOB:
Bevor Sie Ihr Architekturbüro in Zürich gründeten, haben Sie in London und Paris gelebt. Welche Einflüsse oder Methoden haben Sie von dort mitgebracht?

Stefan Camenzind:
Was ich aus diesen Erfahrungen mitgenommen habe, ist sicherlich, wie schnell sich die Welt verändert. Gerade in den Megacities spürt man dies konstant. Das hat mir gezeigt, dass es nicht sinnvoll ist, zu sehr zurückzuschauen. Dinge, die man gemacht und erlebt hat, bilden ein gutes Fundament, aber man sollte vorausschauen und vorausdenken: Was könnte das nächste „große Ding“ sein? Wie können wir mit Bauten, die für die Zukunft gemacht werden, Räume und Bedürfnisse abdecken, die es vielleicht heute noch gar nicht gibt? Das geht nur, indem man selbst versucht, sich diese Fragen zu stellen und Antworten zu finden.

IAFOB:
Sie unterstützen Unternehmen dabei, smarte und innovative Arbeits- und Lebensräume zu schaffen. Welches sind die aus Ihrer Sicht wichtigsten Faktoren für die Büros der Zukunft?

Stefan Camenzind:
Heute ist es schwer, zwei bis fünf Jahre in die Zukunft zu schauen. Doch gerade weil es immer schwieriger wird, Trends vorherzusehen, werden Flexibilität und Agilität in der Bürogestaltung weiter an Bedeutung gewinnen. Nur so können Unternehmen auf die sich schnell verändernden Bedürfnisse und Markt-Gegebenheiten reagieren. Das heißt, zukünftige Büros müssen noch agiler und flexibler sein, damit man sie schnell anpassen kann.

IAFOB:
Auf der iafob-Jahrestagung 2019 werden Sie aus der Praxis berichten und Best Cases zeigen, wie gesamtheitliche Arbeitskonzepte kreiert werden können, die Mitarbeiter*innen mit unterschiedlichen Bedürfnissen unterstützen. Wie nehmen Sie Kunden im Kreationsprozess mit, damit genau das gelingt?

Stefan Camenzind:
Wir versuchen, gemeinsam mit dem Kunden auf eine Reise zu gehen. Nur, wenn wir als Team agieren – der Kunde zusammen mit uns als Experten – können wir die besten Synergien daraus ziehen. Wir arbeiten sehr eng mit unseren Auftraggebern zusammen. So haben wir normalerweise wöchentlich oder zweiwöchentlich Ganztagesworkshops, in denen wir alle Themen gemeinsam weiterentwickeln. So gehen wir sicher, dass es ein stark integrierter Prozess ist und wir das Potential des Gesamtteams optimal nutzen.

Claudia Repp, Corporate Real Estate Lead bei Accenture: „Wir möchten einen Ort schaffen, an dem wir Menschen, Daten und Technologie miteinander verbinden“

Claudia Repp, Accenture

Claudia Repp ist Corporate Real Estate Lead für Deutschland, Österreich und die Schweiz bei Accenture. Die studierte Betriebswirtin verantwortet die Immobilien der international agierenden Unternehmensberatung im deutschsprachigen Raum.

Sie ist in diesem Jahr Gastgeberin der Jahrestagung des Instituts für Arbeitsforschung und Organisationsberatung, die auf dem Campus Kronberg von Accenture stattfinden wird. Claudia Repp stellt am 26. November 2019 ihr „Wohnzimmer“ für die Teilnehmer zu Verfügung und wird eine Barcamp-Session auf der Jahrestagung moderieren. Wir sprachen vorab mit ihr über Büroplanung 2025 und warum ihre Kollegen trotz Home Office und Remote Work gern ins Büro kommen.

IAFOB:
Sie verantworten die Immobilien der Unternehmensberatung Accenture im deutschsprachigen Raum. Wie haben sich die Anforderungen an Büroumgebungen in den vergangenen Jahren aus Ihrer Sicht verändert?

Claudia Repp:
Accenture hat schon immer ansprechende und inspirierende Arbeitsplätze geschaffen. Früher mit dem Fokus zu repräsentieren und einen produktiven Arbeitsplatz für unsere Berater zur Verfügung zu stellen.

Accenture setzt sich für eine Welt ein, in der es sich besser arbeiten und leben lässt. Unsere Arbeitsumgebungen sollen dabei unterstützen, diesen Ethos zum Ausdruck zu bringen. Heute möchten wir einen Ort schaffen, an dem wir Menschen, Daten und Technologie miteinander verbinden. Hierbei stehen der Mensch und das Erlebnis, die User Experience, im Vordergrund.

IAFOB:
Sie haben das Accenture Headquarter in Kronberg aufwendig renoviert. Was ist das Besondere daran?

Claudia Repp:
Der Campus Kronberg ist mittlerweile 16 Jahre alt und die alten Arbeitsplatzkonzepte passten nicht mehr zu unserer aktuellen Art zu arbeiten. Mit der Renovierung haben wir eine Umgebung geschaffen, in der sich Mitarbeiter, Kunden, Besucher und auch Recruiting-Kandidaten gerne aufhalten. Hier können sie Accenture und unsere Art zu arbeiten unmittelbar erleben.

IAFOB:
Home Office, Remote Work und Beratertätigkeiten beim Kunden – Warum kommen Ihre Kolleg*innen trotzdem gern ins Büro?

Claudia Repp:
Unsere Arbeitsplätze sind nicht mehr nur ein Ort, um Arbeit zu erledigen. Es sind vielmehr Orte, um sich mit Klienten zu treffen und im Team in einem Co-Creation-Prozess innnovative Lösungen zu entwickeln. Unsere Arbeitsumgebungen unterstützen dies mit einer Atmosphäre, die zum Verweilen einlädt und mit Technologie, die Kollaboration unterstützt.

IAFOB:
Der Mutterkonzern von Accenture sitzt in den USA. Welche Einrichtungstrends schwappen von dort zu Ihnen herüber?

Claudia Repp:
Accenture ist ein globales Unternehmen und viele Impulse fließen in unsere Arbeitsplatzkonzepte ein. Die wichtigsten dabei sind die Bedarfe der unterschiedlichen Nutzer und Geschäftseinheiten. Durch einige Akquisitionen in den letzten Jahren haben sich die Bedarfe der verschiedenen Nutzergruppen stark verändert und sind vor allem vielfältiger geworden.

IAFOB:
Stichwort Büroplanung 2025: Was wird sich aus Ihrer Sicht in den nächsten Jahren verändern?

Claudia Repp:
Ich glaube, dass der Mensch und das Erleben seines Arbeitsalltages weiterhin im Fokus der Büroplanung bleiben wird. Allerdings wird dies ergänzt durch Technologie und Künstliche Intelligenz. Die Ambivalenz zwischen dem Wunsch nach Sicherheit und Vertrauenswürdigkeit und gleichzeitig der Faszination für die Möglichkeiten von KI werden eine Herausforderung für die Büroplanung der Zukunft sein.

Matthias Mölleney, Direktor am Future Work Forum: „Führungskräfte sind nicht mehr Superhelden, sondern Enabler, Coaches, Facilitators, Moderatoren“

Matthias Mölleney, Unternehmensberater

Ehemaliger Topmanager, Unternehmensberater und Direktor am internationalen Think Tank „Future Work Forum“ in London: Matthias Mölleney gilt als einer der europäischen Experten für die Arbeitswelt der Zukunft.

Im September 2019 erscheint sein neues Workbook „Beyond Leadership“, in dem er für ein neues Führungsverständnis plädiert und aufzeigt, wie man es konkret und einfach umsetzen kann. Agile Netzwerke bräuchten aus seiner Sicht andere Führungskonzepte als althergebrachte hierarchische Systeme.

Auf der diesjährigen Jahrestagung des Instituts für Arbeitsforschung und Organisationsberatung spricht Matthias Mölleney am 26. November in Frankfurt am Main über das Führen in agilen Strukturen. Wir sprachen vorab mit ihm über die Veränderungen, die auf Unternehmen in den nächsten Jahren zukommen und wie man ihnen begegnen kann.

IAFOB:
Sie waren jahrzehntelang Führungskraft auf Managementebene in renommierten Unternehmen wie Lufthansa oder Swissair. Wie hat sich Leadership in den vergangenen Jahren verändert?

MÖLLENEY:
Die Grundlagen von Leadership haben sich eigentlich kaum verändert in den letzten Jahrzehnten. Was sich stark verändert hat, sind die Anforderungen und Ausprägungen. Heute geht es nicht mehr primär um die vertikale Beziehung zwischen «Führenden» und «Geführten», sondern um die Gestaltung von Kooperationsbeziehungen im Sinne einer aktiven Followership.

Unternehmen verändern sich seit einigen Jahren verstärkt in Richtung einer höheren Flexibilität und Entscheidungsgeschwindigkeit, was zu netzwerkartigen anstelle von streng hierarchischen Strukturen führt und zu Ausprägungen von Leadership, die eine starke Coaching-Komponente haben. Führung muss in diesem Sinne als eine Dienstleistung verstanden und gelebt werden.

IAFOB:
Welche Eigenschaften sollten Führungskräfte heutzutage mitbringen?

MÖLLENEY:
Sie müssen vor allem in der Lage sein, mit Unsicherheiten umzugehen und auch in stetigen Veränderungen immer neue Perspektiven generieren. Außerdem müssen sie sich mehr denn je ihrer Vorbildrolle bewusst sein.

IAFOB:
Im September veröffentlichen Sie Ihr neues Buch „Beyond Leadership“. Welche drei wichtigen Tipps würden Sie Führungskräften im Umgang mit ihren Mitarbeitern geben?

MÖLLENEY:

  1. Interessieren Sie sich für Ihre Mitarbeitenden, finden Sie heraus, was ihnen wichtig ist und welche persönlichen Werte sie haben.
  2. Kommunizieren Sie gut und regelmäßig mit Ihren Mitarbeitenden, geben Sie Ihnen konstruktives und wertschätzendes Feedback.
  3. Schaffen Sie eine Kultur der psychologischen Sicherheit, d.h. ein Umfeld, in dem sich alle Teammitglieder frei äußern, ohne persönlich negative Konsequenzen befürchten zu müssen – bauen Sie ständig am gegenseitigen Vertrauen zwischen allen Beteiligten.

IAFOB:
Auf der iafob-Jahrestagung 2019 werden Sie über das Führen in agilen Strukturen sprechen. Welche Unterschiede gibt es aus Ihrer Sicht zum Führen in hierarchischen Strukturen?

MÖLLENEY:
In agilen Strukturen gibt es keine rein vertikalen Führungsbeziehungen. Alle Mitarbeitenden arbeiten in netzwerkartigen und in der Regel wechselnden Strukturen, die wiederum autonom oder zumindest teilautonom gesteuert werden. Führungskräfte sind dabei nicht mehr die Superhelden, die alles wissen, alles können und alles entscheiden. Sie sind vielmehr Enabler, Coaches, Facilitators, Moderatoren usw.

IAFOB:
Als Direktor des internationalen Think Tank „The Future Work Forum“ in London beschäftigen Sie sich mit den Auswirkungen der demographischen Veränderungen auf die Arbeits- und Arbeitszeitmodelle der Zukunft. Welche großen Veränderungen erwarten uns in den nächsten Jahren? 

MÖLLENEY:
Wir sehen in Europa eine bereits begonnene Pensionierungswelle der Baby-Boomer-Generation, was zu erhöhten Anforderungen an das Wissensmanagement führt, damit die erworbenen Fachkenntnisse und Erfahrungen nicht verloren gehen. Gleichzeitig sehen wir, zum Teil bedingt durch diese Pensionierungswelle, einen dramatischen Fachkräftemangel. Das wird aber noch ergänzt durch das Phänomen, dass ein Teil der traditionellen Arbeitsplätze durch digitale Technologien ersetzt werden kann. Damit gehen aber auch Arbeitsplätze verloren, die wir früher dafür eingesetzt haben, Nachwuchsmitarbeitende auf höherwertige Spezialistenfunktionen und Führungsaufgaben vorzubereiten.

IAFOB:
Wie können Unternehmen diesen Veränderungen begegnen?

MÖLLENEY:
Wir müssen uns davon verabschieden, dass es Standardlösungen gibt. Wir müssen intensiver darüber nachdenken, was für das eigene Unternehmen wichtig und richtig ist. Wir werden dadurch eine größere Vielfalt an Organisations- und Führungsformen erleben. Das Personalmanagement wird in diesem Zusammenhang eine wichtigere Rolle spielen müssen.

Über Matthias Mölleney:

Nach 20 Jahren in den Diensten der Lufthansa, davon die letzten acht auf der obersten Managementebene, wechselte Matthias Mölleney 1998 in die Schweiz. Dort war er Mitglied der Konzernleitung und Personalchef von Swissair, Centerpulse und Unaxis. 2005 gründete er die Beratungsfirma peopleXpert gmbh in Uster. Er berät und begleitet Unternehmen und Führungskräfte in Veränderungssituationen und in Fragen von Führung und professionellem Personalmanagement. Zudem leitet er seit 2009 das Center für Human Resources Management & Leadership an der HWZ Hochschule für Wirtschaft in Zürich, unterrichtet an Hochschulen und ist Buchautor. Außerdem ist Mölleney Präsident der ZGP Zürcher Gesellschaft für Personal-Management und Direktor am internationalen Think Tank «Future Work Forum».

Partner für Forschungsprojekt gesucht: Flexible Büroraumgestaltung für agile Teams

Agile Teams iafob deutschland

Wie sollten Büroumgebungen gestaltet sein, dass agile Teams bestmöglich dort arbeiten können? Dies ist die Fragestellung eines neuen Forschungsprojektes von Prof. Hartmut Schulze, Leiter des Instituts für Kooperationsforschung und -entwicklung an der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW) in Olten. Das Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob deutschland) unterstützt das Projekt. Auch weitere Unternehmen können sich beteiligen.

Agile Teams wechseln zwischen Einzel- und Gruppenarbeit, zwischen einem fokussiert-konzentrierten und einem kreativ-assoziativen Arbeitsmodus. Dafür benötigen sie flexibel gestalt- und veränderbare Arbeitsumgebungen. Die Räum sollten sowohl eine konzentrierte Einzelarbeit (also „Deep Work“) zulassen, aber auch eine fokussierte Zusammenarbeit (also „Deep Collaboration“) ermöglichen.

„In der Praxis zeigt sich jedoch, dass ‚agile Teams‘ – beispielsweise DevOps-Teams  oder Scrum Teams – bei der Ausführung ihrer Arbeitsprozesse bisher ungenügend durch die Büroraumumgebung unterstützt werden“, so Prof. Dr. Hartmut Schulze, der auch Mitglied des flexible.office.network. ist, über die Idee, ein Forschungs- und Entwicklungsprojekt zu diesem Thema zu starten.

„In der Praxis zeigt sich, dass agile Teams bisher ungenügend durch die Büroraumumgebung unterstützt werden.

Prof. Hartmut Schulze, Fachhochschule Nordwestschweiz

Häufig sind vorhandene Räumlichkeiten nicht ausreichend mit dem nötigen Equipment (Möbel, Licht, Medienausstattung) und der nötigen Technologie ausgestattet. Auch die Regeln, die für das Management der Flächen gelten, sind entscheidend für das Arbeiten agiler Teams: Nach welchen Kriterien wird die Bedarfsermittlung von Räumen bestimmt? Müssen die Räume gebucht werden? Gibt es eine Verrechnung?

Und auch die Arbeits- und Führungskultur spielt eine entscheidende Rolle für den Erfolg agilen Arbeitens, denn sie bestimmt die Meetingkultur. Oft erfährt das Zusammenarbeiten in Gruppen nicht die gleiche Wertschätzung in Bezug auf Produktivität und Kreativität wie Einzelarbeit. Der kulturelle Aspekt in vielen Unternehmen sieht noch allzu oft so aus: Wenn man sich trifft, arbeitet man nicht richtig.

Ziel des Forschungsprojekts ist daher zum einen die Erstellung eines Leitfadens zu tätigkeitsgerechten flexiblen Arbeits- und Bürosettings für agile Teams. Zum anderen sollen Büromöbel und Raumkomponenten entwickelt werden, die eine flexible Gestaltung von Arbeitsflächen ermöglichen. Außerdem sollen Ressourcen identifiziert werden, die bei der Gestaltung gesundheitsförderlicher agiler Arbeits- und Büroraumsettings notwendig sind.

In seinem Workshop im Juni hat das flexible.office.network. sich die Frage gestellt: Wie kann das Netzwerk diese Studie unterstützen?

Vier Themen wurden identifiziert, die in Arbeitsgruppen von den Netzwerkmitgliedern vertieft bearbeitet werden sollen. Ab dem nächsten Workshop im Oktober soll es um folgende Themenfelder gehen:

  • Agile Büroraumgestaltung:
  • Deep Work und Deep Collaboration
  • Konzentrierte Einzel- und fokussierte Zusammenarbeit

Welche Arbeits- und Führungskultur wird benötigt?
Mindset, Konzentrations-, Meetingkultur, Spielregeln der Zusammenarbeit

Es gibt immer weniger klassische Meetingräume. Stattdessen entstehen mehr Design-Thinking- oder Scrum-Räume, die flexibel einsetzbar sind. Das sind zusätzliche Räume, die man zur Verfügung haben muss, ohne dass sie jemand nutzen muss. Wenn dann im Unternehmen wegen Personalaufbaus weitere Arbeitsplätze benötigt werden, sind es dann diese Räume, die als erste „geopfert“ werden? Stattdessen werden externe Spaces gebucht? Teams werden zu externen Hubs geschickt?

Wie muss die Organisation gestaltet sein?
Management der Flächen, Spacemanagement, Buchung, Verrechnung

Wie können agile Teams einen Platz finden? Wie kann die IT integriert werden? Teammitglieder müssen sich auch zurückziehen können (z.B. Dev-Ops-Teams, also Development Operations Teams) und sich treffen können.

Lösung derzeit: Pulk-Bildung. Menschen sammeln sich an einem Platz, um über konkret ein Thema zu sprechen.

Wie werden Creative Spaces bisher in Unternehmen genutzt? Werden sie von Teams ganztägig oder über eine ganze Woche genutzt? Warum werden manche Konzepte so wenig genutzt?

Was ist hinderlich, was förderlich für agiles Arbeiten?
Technologie, Equipment, Medienausstattung

Sollten wir uns wieder mehr mit Lernwelten als Vorbild für agiles Arbeiten beschäftigen? Wie kann man Lernen / Bildung und die Art und Weise, wie gelernt wird, als Grundlage nehmen, um daraus etwas für die agile Arbeitswelt abzuleiten?

Wie kann der Prozess des Lernens / Prozess des Arbeitens stärker beachtet werden? Dies soll in einer Analyse von Lernwelten, Learning Hubs, Learning House vorgenommen werden.

Welche Elemente beeinflussen agiles Arbeiten?
Möbel, Natur, Licht

Häufige Lösung in Unternehmen: „Dann stellen wir alle Möbel auf Rollen“. Besser wäre es ein Möbelstück zu nehmen, das man in unterschiedlichen Konstellationen nutzen kann, z.B. Einzeltische, die zusammengenommen einen grossen Konferenztisch ergeben. Wir müssen diese drei Element (Möbel, Licht, Natur) abbilden und gestalten, damit der Raum als funktional und attraktiv empfunden und damit zu einer tatsächlichen Bereicherung wird.

Gesucht werden weiterhin Umsetzungspartner für die Studie. Dies können Anbieter von Raum- und Ausstattungslösungen für agile Teams sein, die Büros planen. Oder Unternehmen, die Interesse daran haben, neue Raum-Lösungen für agile Teams zu erproben. Bei Interesse nehmen Sie gern direkt Kontakt auf mit Prof. Hartmut Schulze von der FH Nordwestschweiz.

Brauchen wir Führung 4.0 für einen Wandel der Arbeitskultur? – Ein Praxisbericht von Dieter Boch, Geschäftsführer iafob Deutschland

Besprechung in Arbeitsumgebung

Die Digitalisierung bestimmt die Schlagzeilen und Unternehmen stehen unter Druck. Ihre Befürchtung: wer nicht mitmacht, wird abgehängt. Doch was kommt eigentlich auf die Unternehmen zu? Brauchen wir einen Kulturwandel, neue Führungsstrukturen, andere Formen der Zusammenarbeit? Verändert die Arbeitskultur die Führung oder ist ein neues Führungsverhalten notwendig? Brauchen wir Führung 4.0 für einen Wandel der Arbeitskultur? Das Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob deutschland) hat eine Organisation auf diesem Weg begleitet. Ein Praxisbericht.

Wenn der Wandel in eine neue Arbeitswelt erfolgreich sein soll, braucht es MitarbeiterInnen und Führungskräfte, die wissen, dass sich vieles verändern muss, denen aber die Digitalisierung nicht als eine Bedrohung oder als Schreckgespenst angekündigt wird. Führungskräfte und Mitarbeitende der Organisation starteten daher zunächst mit einem Kick-Off-Workshop, moderiert vom Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob deutschland). Die sachlichen Fakten standen am Anfang des Prozesses.

Worum geht es?

Mit der Erfindung der Dampfmaschine begann ca. 1750 die industrielle Revolution – die Mechanisierung war geboren. Die zweite industrielle Revolution ca. 1870 brachte mit dem Fließband die Massenproduktion. Um 1960 herum begann die dritte industrielle Revolution mit der Automatisierung durch die Informations- und Kommunikationstechnologien. Seit etwa 2008 erleben wir die vierte industrielle Revolution: die digitale Transformation. Jeder dieser Revolutionen folgten auch entsprechende Führungsstile. Angelehnt an die vierte industrielle Revolution sprechen wir von Führung 4.0.

Und somit ist auch klar: Das aufgrund der technologischen Entwicklung veränderte Arbeitsverhalten bestimmt den Führungsstil. Gleichzeitig verändert sich – in engem Zusammenhang mit der Technologie – auch die Gesellschaft. Die Digitalisierung ist zwangsläufig verbunden mit einem höheren Bildungsniveau aller arbeitenden Menschen. Gleichzeitig zwingt die Mobilität der Arbeit zur Beantwortung der Frage, wie wir die gewünschte Lebensqualität erreichen können.

Welche Veränderungen gibt es also, die sich direkt auf die Arbeitswelt auswirken?

Selbstverwirklichung und Freude statt Pflicht und Gehorsam

Da die Digitalisierung die menschliche Arbeitskraft an vielen Stellen ersetzt, bleibt dem Menschen nur noch die Erledigung kreativer Arbeitsprozesse. Zusammenarbeit findet nicht nur im realen Raum statt, sondern auch virtuell. Künstliche Intelligenz bringt eine neue ungewohnte Zusammenarbeit zwischen Roboter und Mensch.

Der Wert der Arbeit verändert sich. War die Arbeit im Industriezeitalter geprägt von Pflicht und Gehorsam, so stehen im digitalen Zeitalter Selbstverwirklichung und Freude im Mittelpunkt.

„War das Führen früher geprägt durch Kontrolle, also Effektivität das Ziel, so ist es heute durch Steuerung und Motivation, also Effizienz, bestimmt. Morgen wird das schneller zum Einsatz kommende Wissen, also die Geschwindigkeit, zur Zielsetzung von Führungsverhalten.

Diese Veränderungen bestimmen die Zielsetzung von Führung. War das Führen früher geprägt durch Kontrolle, also Effektivität das Ziel, so ist es heute durch Steuerung und Motivation, also Effizienz, bestimmt.

Morgen lässt die digitale Transformation das Wissen schneller zum Einsatz kommen und entscheidet dadurch über den Erfolg einer Organisation. Damit wird Geschwindigkeit zur Zielsetzung von Führungsverhalten im Zeitalter von Führung 4.0.

Sinnhaftigkeit des Tuns im Mittelpunkt

Die parallel verlaufenden gesellschaftlichen Veränderungen erfordern, dass im Mittelpunkt des Führens die Sinnhaftigkeit des Tuns steht. Die Führungskraft muss dem Mitarbeitenden Freiräume zur Selbstverwirklichung aufzeigen und ihm ein attraktives Arbeitsumfeld bieten.

Nicht der von außen, von anderen, bestimmte Sinn macht die Arbeit wertvoll, sondern die Fähigkeit, einen Sinn in der Tätigkeit zu sehen. Dies gelingt aber nur, wenn die Tätigkeit als anspruchsvoll empfunden wird und größte Aufmerksamkeit verlangt. Einzelne Arbeitsschritte müssen also so portioniert werden, dass der Einzelne das Ganze erkennen kann, an dem er arbeitet. Der Mensch fühlt sich dann am wohlsten, wenn er sich in eine anspruchsvolle Aufgabe versenken kann, wenn er voll in einer Beschäftigung aufgeht.

„Der Mensch fühlt sich dann am wohlsten, wenn er sich in eine anspruchsvolle Aufgabe versenken kann, wenn er voll in einer Beschäftigung aufgeht.

Die Digitalisierung macht für die MitarbeiterInnen vieles einfacher und schneller. Die Routineprozesse laufen automatisiert ab und jeder kann entscheiden, wo und wann er arbeitet. Die Arbeit wird interessanter, weil sie befreit ist von der Routine, weil sie abwechslungsreicher werden kann. Dazu bedarf es dann aber auch des nötigen Freiheitsgrades, selbst oder im Team über die Fachfragen zu entscheiden.

Digitalisierung fördert die Output-Orientierung

Arbeit ist zudem nur einer von mehreren Lebensbereichen, die sich nicht voneinander trennen lassen. Es muss deshalb egal sein, wo jemand arbeitet oder wann; egal, ob jemand zum Arbeiten an einen bestimmten Ort kommt und wie lange er sich an diesem Ort pro Tag aufhält. Es ist sogar egal, ob jemand ein Meeting verlässt, um mit seinen Kindern zu telefonieren. Wichtig ist allein, dass ein bestimmtes Ergebnis erbracht wird. Digitalisierung fördert die Output-Orientierung.

Basierend auf diesem fachlichen Hintergrund diskutierten die Mitarbeitenden und Führungskräfte in sechs Gruppen die folgenden Thesen zum Führungsverhalten der Zukunft unter folgender Fragestellung:

  1. Kann man dieser These grundsätzlich zustimmen?
  2. Fehlt was bzw. was sollte ergänzt werden?
  3. Ist etwas zu viel bzw. was sollte gestrichen werden?
  4. Was muss sich an der heutigen Führungspraxis verändern und welche Voraussetzungen & Rahmenbedingungen muss die Unternehmung dafür schaffen?

THESE 1
Die Führungskräfte müssen ihre Rolle neu sehen, sie müssen neue Arbeitsweisen verankern, fördern und vorleben. Sie müssen über Vertrauen und Empathie führen.
Sie müssen loslassen können; Aufgaben durch Mitarbeitende selbstständig, eigenverantwortlich und sachkundig nach Kundenanforderungen ausführen lassen.

THESE 2
Führungskräfte sollen teamfähig sein. Sich für das Team und für die Erreichung der gemeinsamen Ziele begeistern, eigene Kompetenzen einbringen und andere akzeptieren. 

THESE 3
Führungskräfte dürfen Entscheidungen fällen, Handlungsoptionen und mögliche Lösungswege abwägen, Entscheidungsfähigkeit zeigen und Risikobewusstsein haben.

THESE 4
Führungskräfte wollen coachen dürfen. Sie haben die Fähigkeit, durch eine positive innere Einstellung und entsprechendes Verhalten, durch Kreativität und Überzeugungskraft zu wirken, zu handeln und Leistung einzufordern, Hindernisse zu beseitigen, Ressourcen aufzubauen und zu erhalten sowie Überforderung zu verhindern.

THESE 5
Führungskräfte können zuhören und unterstützen. Sie haben die Fähigkeit, sich sachlich auseinander zu setzen, Dialogfähigkeit zu entwickeln, Kontakte aufzubauen und die Interessen abzuwägen. Direkte Kommunikation ohne vertikale und horizontale Barrieren.

THESE 6
Führungskräfte sollen kompetent sein, Führungsinstrumente kennen und beherrschen, gemeinsam Arbeits- und Führungsregeln = „Spielregeln der Zusammenarbeit“ erarbeiten und einhalten.

Die TeilnehmerInnen des Workshops waren sich einig: Dies gilt für Führungskräfte, nicht für Fachkräfte, die manchmal auch führen.

Die Arbeitssituation bestimmt, ob eine Top-Fachkraft für die Aufgabe benötigt wird, die ein Team führt, beispielsweise im Operationssaal, bei einer extremen Bergtour oder bei der Feuerwehr. Oder ob eine Aufgabe zu bewältigen ist, die die Wissenskompetenz aller benötigt.

Wenn keiner einen entscheidenden Wissensvorsprung hat, die eine fachliche Führung rechtfertigt, wird eine (temporäre) Führungskraft benötigt. Diese muss fachlich nicht kompetent sein, denn das Team erledigt die Aufgabe oder das Projekt zusammen mit der Führungskraft. Die Führungskraft unterstützt nach vorher festgelegten Spielregeln (siehe Thesen), die die Rolle der Führungskraft definieren.

„Kulturwandel braucht nicht nur Akzeptanz, sondern auch viel Zeit.

Auch in einem weiteren Punkt herrschte Einigkeit: Führungsstrukturen zu ändern ist keine Aufgabe, die schnell erledigt ist. Kulturwandel braucht nicht nur Akzeptanz, sondern auch viel Zeit.

Die Hybridisierung der Büro-Arbeitswelt – von Dieter Boch

Besprechung am Schreibtisch

Von Dieter Boch, Geschäftsführer iafob deutschland und Leiter des überbetrieblichen flexible.office.network.

Als im Jahre 2002 das flexible.office.network. gegründet wurde, wollten sich die Mitglieder nicht mit Fragestellungen beschäftigten wie „Wie lässt sich Bürofläche einsparen, um damit Kosten zu sparen“.

Es ging darum, die Arbeit im Büro zu analysieren, um Arbeitsprozesse zu verbessern und dadurch effizienter zu werden. Es ging auch darum, dass Büroflächen bisher nicht ausreichend als Triebfeder für Innovationen genutzt wurden.

Neue Kommunikationstechnologien entwickelten sich in den 00-er Jahren, komplexere Aufgaben und veränderte Bedürfnisse der Menschen nach Work-Life-Balance mussten beachtet werden.

Neue Kommunikationstechnologien entwickelten sich in den 00-er Jahren, komplexere Aufgaben und veränderte Bedürfnisse der Menschen nach Work-Life-Balance mussten beachtet werden.

Die Mitarbeitenden als Leistungsträger für Innovation und Produktivität konnten nicht nur wie Schachfiguren auf der Bürofläche platziert werden, sondern mussten aktiv in die Gestaltung ihrer Arbeitswelt einbezogen werden. Es war also an der Zeit, die Vorgehensweise zu verändern und das herkömmliche Planen über die Köpfe hinweg in einen planerischen Dialog zu wenden. In diesen Jahren spielte aber noch die Frage nach der Belegungsquote bei der Flächenplanung und insbesondere das Desk-Sharing eine wichtige Rolle.

„Zunehmend setzte sich die Erkenntnis durch, dass das Büro heute nicht mehr ein Ort der Aufgabenerfüllung ist, sondern als Werkzeug zur Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens beiträgt.

Ab 2010 kamen Bürokonzeptionen ohne die klassische Zählung von Mitarbeitern und der darauf basierenden Berechnung von Flächenbedarf und Schreibtischanzahl aus. Vielmehr konzentrierten sie sich auf die Untersuchung der Arbeitssituationen, -formen und -prozesse, die in einem Unternehmen abzubilden sind. In diesem Jahrzehnt lag der Impuls für die Erneuerung unserer Bürolandschaften in sich ständig verändernden Prozessen, einer zunehmenden Digitalisierung und dem allgemeinen gesellschaftlichen Wandel. Diese Entwicklungen verlangten völlig neue Arbeitsmethoden.

Zunehmend setzte sich die Erkenntnis durch, dass das Büro heute nicht mehr ein Ort der Aufgabenerfüllung ist, sondern als Werkzeug zur Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens beiträgt. Innovationen sind nicht nur bei Produkten, sondern auch bei Prozessen und Strukturen gefragt. Es wurde erkannt, dass die Arbeit eine soziale Dynamik hat.

In einem modernen Büro wird aus der linearen eine fließende Bearbeitung, in der Wissen aufgebaut, ausgetauscht, mitgeteilt und transformiert wird. Arbeit in wechselnden realen und virtuellen Teams ist die Regel geworden ebenso wie das durch die IT möglich gemachte mobile Arbeiten an jedem Ort, auch zu Hause.

Aber nicht nur die herkömmlichen Prozesse, auch die herkömmlichen Einrichtungs-, und auch die Führungsmuster wurden in dieser Zeit hinterfragt und verändert. Die Arbeit wurde befreit von Kontrolle, vom Misstrauen, von veralteten Führungsregeln.

„Nicht mehr Schreibtisch und Stuhl waren die Kriterien für die Definition des Arbeitsplatzes, sondern die Erfüllung der Raum-Bedürfnisse des Menschen in Bezug auf das Produzieren, Recherchieren, sich konzentrieren, Kommunizieren, Lernen und sich ausruhen.

Die Abbildung der unterschiedlichen geistigen Arbeits- und Erholungsprozesse in verschiedenen „Arbeitsräumen“ wurde erforderlich. Die Architektur der Arbeit und die Architektur des Bauens und Gestaltens gingen Hand in Hand beim Schaffen einer Arbeitslandschaft. Nicht mehr Schreibtisch und Stuhl waren die Kriterien für die Definition des Arbeitsplatzes, sondern die Erfüllung der Raum-Bedürfnisse des Menschen in Bezug auf das Produzieren, Recherchieren, sich konzentrieren, Kommunizieren, Lernen und sich ausruhen.

Hat jeder jederzeit den „Raum“, den er für die Arbeit braucht? „Mein Arbeitsplatz, mein Büro, meine Abteilung“ wurde auf diese Weise ersetzt durch „wieviel Raum und Dialog brauchen wir für die Arbeit?“

Heutige Büroflächen – zu Beginn der 20er Jahre des 21. Jahrhundert – sind ein Abbild der Anforderungen des Menschen an die Büro-Arbeit. Sie erfüllen den Wunsch des Menschen nach Kommunikation und Konzentration, nach Erreichbarkeit und Rückzug. Wir brauchen in Zukunft einerseits Lösungen für die neuen Anforderungen an die Kommunikation, aber auch an das starke Bedürfnis der Mitarbeitenden, sich auch aus dem Kommunikationsfluss zurückziehen zu können.

„Heutige Büroflächen – zu Beginn der 20er Jahre des 21. Jahrhundert – sind ein Abbild der Anforderungen des Menschen an die Büro-Arbeit. Sie erfüllen den Wunsch des Menschen nach Kommunikation und Konzentration, nach Erreichbarkeit und Rückzug.

Es geht um das Arbeiten, nicht um die Gestaltung des Büros. Es geht um zusammenarbeiten, kommunizieren, kreativ sein, recherchieren, lernen, produzieren und um konzentriertes und fokussiertes Nachdenken.

Die Gestaltung der Arbeit rückt wieder in den Mittelpunkt und nicht die Gestaltung von Arbeitsmitteln und -umgebung – und damit auch der Mensch, der arbeitet. Nicht ein Büro einzurichten ist das erste Ziel, sondern die sinnhafte Gestaltung der Arbeit.

Durch den Wechsel zur Informationsgesellschaft wächst der Anteil an Wissensarbeit. Und Wissensarbeit ist gekennzeichnet durch kreative Arbeitsprozesse. Diese erfordern ein Bürokonzept, das einen Mix aus offenen und geschlossenen Flächen bietet. Für Kommunikation, ideenreiches Entwickeln und konstruktive Zusammenarbeit sind offene Flächen notwendig. Zur Konzentration, Fokussierung und Erholung sollten weitgehend akustisch und optisch abgeschirmte Flächen vorhanden sein.

Offene, multifunktionale Bereiche schaffen Visibilität und Transparenz und ermöglichen eine gute Aufenthaltsqualität. Auf unterschiedlichen Kommunikationsflächen kann spontaner Gedankenaustausch stattfinden. Ruhezonen erlauben Pausen, Erholung und individuelle Kontemplation. Klare Spielregeln zwischen den Nutzern und professionelle Akustiklösungen gewährleisten ein kreatives, produktives und gesunderhaltendes Arbeiten.

„Die Planung moderner Büro-Arbeitswelten ist keine rein organisatorische oder rein architektonische Aufgabe. Es ist die Schnittstelle dieser Disziplinen, die es zu besetzen gilt.”

Wir benötigen gleichzeitig Flächen, um allein neues Wissen zu erlernen und gemeinsam dieses Wissen weiterzuentwickeln. Flächen, um allein zu recherchieren und im Team Lösungen zu finden. Also sowohl Flächen, auf denen Deep Work möglich ist, als auch solche für das Coworking.

Eine flexible Raumstruktur, die modular offene und abgeschirmte Flächen, beschreibbare Wände und perfekte mediale und digitale Unterstützung bietet, kennzeichnet die Büro-Arbeitswelt von morgen.

Die Planung moderner Büro-Arbeitswelten ist keine rein organisatorische oder rein architektonische Aufgabe. Es ist die Schnittstelle dieser Disziplinen, die es zu besetzen gilt. Im Unterschied zu den vergangenen beiden Jahrzehnten müssen die Beteiligten, also das Unternehmen mit seinen Mitarbeitenden, die Arbeitsorganisatoren, Facility Management, Human Resources, IT-Spezialisten und Architekten, von Anfang an zusammenarbeiten.

„Arbeiten wie ich will“ – Wie Mitarbeitende den Umzug in einen „Open Space“ empfinden. Ein Projektbericht von Dieter Boch, Geschäftsführer iafob Deutschland

Mitarbeiter in Arbeitsumgebung

Wie entwickelt sich die Zufriedenheit von Mitarbeitenden mit neuen Open-Space-Büroräumlichkeiten über einen Zeitraum von 24 Monaten? Dies hat das Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob deutschland) in einem Evaluationsprojekt untersucht.

Über zwei Jahre hinweg führte das iafob deutschland in einem Unternehmen regelmäßig Befragungen zur Nutzerzufriedenheit und Identifikation mit dem Büro-Arbeitsplatz-Konzept „Open Space“ durch. Abgefragt wurde vor der Neugestaltung und dann jeweils sechs, 12 und 24 Monate nach der Umgestaltung.

Nach dem Umzug sinkt die Zufriedenheit

Unsere Evaluationsergebnisse in allen Unternehmen zeigen, dass die Zufriedenheitswerte nach dem Umzug nicht den Ausgangswert der Befragung vor dem Umzug erreichen.

Vor dem Umzug plagen die Mitarbeitenden „Befürchtungen“, Gutes und Gewohntes zu verlieren und die „Angst“ vor Neuem und Ungewohntem. Darum bewerten sie die bestehende Situation besser als sie eigentlich ist.

Abgefragt wurden neben der allgemeinen Arbeitszufriedenheit auch die Themenbereiche Infrastruktur, Raumangebot, Kommunikation & Zusammenarbeit und Wohlbefinden.

Zufriedenheit wächst mit der Zeit

Die allgemeine Arbeitszufriedenheit steigt kontinuierlich: von Befragung zu Befragung ist die Zufriedenheit der Mitarbeitenden kontinuierlich gewachsen. Die Mitwirkung bei der Gestaltung als wichtiges Changemanagement-Element führte dazu, dass die Zahl der Unzufriedenen sich halbiert und die Zahl der sehr Zufriedenen sich mehr als verdoppelte.

Changemanagement ist eben keine einmalige Aktion, sondern ein permanenter Begleitprozess, der unabhängig vom Projekt ist und durch Evaluationsstudien zielgerichtet eingesetzt werden kann (kein Stochern im Nebel).

Zahl der Unzufriedenen konstant

Die Zahl derjenigen, die insgesamt die Neue Arbeitswelt ablehnt (alle Aspekte haben sich verschlechtert), hat sich von Befragung zu Befragung nicht verändert. In unseren zahlreichen Evaluationsstudien zeigt sich wieder und wieder das gleiche Ergebnis: Es gibt immer einen Teil der Befragten, die jedem Wandel skeptisch gegenüberstehen und daher die Verbesserungen nicht sehen wollen.

Der Anteil derjenigen, die gegen jeglichen Wandel sind, liegt bei zehn bis 15 Prozent (zahlreiche deutsche Studien zu Changemanagement-Projekten belegen dies).

Veränderungen in der Arbeitswelt sind der Normalzustand. Deshalb gilt es, diejenigen zu unterstützen, die konstruktive Vorschläge unterbreiten. Die Bereitschaft der Mitarbeitenden in einer Open-Space-Bürolandschaft zu arbeiten, stieg von Befragung zu Befragung, weil die vielen inhaltlichen und konstruktiven Vorschläge der Befragten konsequent umgesetzt wurden.

In all unseren Evaluationsstudien zeigt der Themenbereich „Infrastruktur“ die höchsten Zustimmungswerte. Der Themenbereich „Wohlbefinden“ ist in vielen Unternehmen der Bereich mit niedrigen Zufriedenheitswerten. Er ist nicht allein durch Maßnahmen der Büro-Arbeitsgestaltung zu verbessern, sondern auch durch Maßnahmen eines betrieblichen Gesundheitsmanagements und wird außerdem durch die Führungskultur bestimmt.

Nicht nur Kommunikation, sondern auch Konzentration

Im Themenbereich „Kommunikation & Zusammenarbeit“ zeigt sich über alle Unternehmen hinweg die größte Schwäche des Open-Space-Konzepts. Es fördert die Kommunikation, beachtet aber nicht, dass auch Konzentration – also die Kommunikation mit sich selbst – zum Arbeiten dazugehört. Wenn Mitarbeitende sich nicht trauen zu kommunizieren, um andere nicht zu stören, fehlt eine klare räumliche, akustische Trennung von Kommunikationszonen zum Zusammenarbeiten und Ruhezonen (Silent Rooms) für konzentrierte Einzelarbeit.

Es fehlt aber auch an „Spielregeln“ oder deren Umsetzung (Führung) für die Nutzung der vorhandenen Räumlichkeiten (Denkerzellen, Projekträume, Rückzugsräume). Und es fehlt die Einübung in flexibles Arbeiten (Wechsel zwischen Zusammenarbeit und konzentrierter Einzelarbeit).

Bei allen Open-Space-Umsetzungen zeigt sich immer wieder, dass es nicht nur eine Methode ist, die Arbeitsumgebung zu gestalten, sondern ein ganzheitlicher Ansatz, der die Arbeitskultur verändert und eine integrierte Lösung von Führungsleitlinien, IT und Facility-Management verlangt.

The New World of Work – Von Dieter Boch

Besprechungsraum New Work

Der Trend „New Work“ wird derzeit stark diskutiert. Frithjof Bergmann, ehem. Ann Harbor University of Michigan, ist der Gründer der Bewegung „Neue Arbeit“. Zentrale Werte der „Neuen Arbeit“ sind bei ihm Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an Gemeinschaft: „Arbeit, die man wirklich will, weg von der Erwerbsarbeit.

Dieser Trend ist eng mit der Bewegung zur Einführung eines Grundeinkommens verbunden. In den sechziger Jahren des letzten Jahrhunderts war im Repräsentantenhaus der USA ein Gesetz zur Einführung eines bedingungslosen Grundeinkommens schon verabschiedet worden, scheiterte aber an der Zustimmung im Senat. Interessant war die Begründung, mit der die Amerikaner es einführen wollten. Es sei mit der Würde eines Menschen nicht vereinbar, dass sein Leben von der Erwerbsarbeit abhängig sei.

Arbeit – im ursprünglichen Sinn – ist Teil des Lebens. „Schon Gott hat gearbeitet; er war Gärtner im Paradies“, sagte Kardinal Reinhard Marx auf einer Veranstaltung der Ludwigs-Maximilians-Universität in München.

Wir haben diese Definition der Arbeit in den letzten zwei Jahrhunderten durch die Industrialisierung verlernt. Arbeit fand in einem Kontinuum aller Lebensbereiche statt, Arbeit war immer ein Teil des Lebens. Erst die Industriegesellschaft (ab 1774) hat die negativen Veränderungen gebracht, Arbeit als „Pflicht“ angesehen und unterteilt in Leben und Arbeit. Den Begriff Arbeitszeit gibt es beispielsweise erst seit gut 200 Jahren.

Noch heute wird sehr oft von zwei „Welten“ – einer Lebens- und einer Arbeitswelt – gesprochen. In einem Artikel in CIO, vom 18.10.2018, heißt es: „Wo hört Arbeit auf, wo fängt Leben an.“ Arbeit ist ein Teil des Lebens, der nicht vom restlichen Teil zu trennen ist.

Und ohne Arbeit gibt es keine hohe Lebensqualität, wir schöpfen Sinn aus der Arbeit, Arbeit gibt das Gefühl gebraucht zu werden, einen Dienst an der Gemeinschaft zu leisten. Dazu müssen wir allerdings alle Formen von Arbeit sehen, Eigenarbeit, Sozialarbeit, Bürgerarbeit, Familienarbeit und Arbeitslosigkeit neu definieren.

Nicht der Verlust der Arbeit, sondern der Verlust der Sinnhaftigkeit der Arbeit macht unzufrieden, unproduktiv, einfallslos und letztlich auch krank.

Prof. Dr. Tatjana Schnell, Universität Innsbruck, sagte auf der iafob deutschland Jahrestagung 2016: 36 Prozent der Vorstandsmitglieder und sogar 72 Prozent der mittleren Manager vermissen einen Sinn in der Arbeit. 63 Prozent der Generation Y (23- bis 35-Jährige) sagen, eine sinnstiftende Tätigkeit sei für sie wichtig. Bei einer Befragung von 100.000 Berufstätigen in Nordamerika, Europa und Asien-Pazifik antworteten 51 Prozent: „Wir wären bereit, eine niedrigere Position oder weniger Gehalt für mehr Sinnhaftigkeit in unserer Arbeit hinzunehmen?

Sinnerfüllung sagt 66 Prozent des Arbeitsengagements vorher. „Denn zu arbeiten, etwas zu gestalten, sich selbst zu verwirklichen, liegt in der Natur des Menschen. Von neun bis fünf in einem Büro zu sitzen und dafür Lohn zu bekommen nicht“ (Richard David Precht: „Jäger, Hirten, Kritiker“, Goldmann Verlag, 2018).

Die Digitalisierung der Lebens- und Arbeitswelten wird unser gesellschaftliches Zusammenleben verändern, das laut Precht nur in den Griff zu bekommen ist, wenn die Weichen heute gestellt werden und wir unser Gesellschaftssystem konsequent verändern. Der Grundton seines aktuellen Buches ist, dass es böse enden werde, wenn wir bei einem „Weiter so“ blieben.

Und so wird im „New Work“-Konzept auch immer die Frage gestellt: „How to prosper in a workplace without jobs“?

Die amerikanischen Philosophen Dreyfus und Kelly von der Stanford University beschreiben 2011 einen Weg, der zur Sinnerfüllung bei der Arbeit führt. Nicht der von außen, von anderen bestimmte Sinn macht die Arbeit wertvoll, sondern die Fähigkeit, einen Sinn in der Tätigkeit zu sehen. Dies gelingt aber nur, wenn die Tätigkeit als anspruchsvoll empfunden wird und größte Aufmerksamkeit verlangt.

Der amerikanische Psychologe Csikszentmihalyis hat dafür den Begriff „Flow“ erfunden. Der Mensch fühlt sich dann am wohlsten, wenn er sich in eine anspruchsvolle Aufgabe versenken kann, wenn er voll in einer Beschäftigung aufgeht.

Neue neurobiologische Studien zeigen auch: wir sind zur Kooperation angelegt (Joachim Bauer: „Prinzip Menschlichkeit, Warum wir von Natur aus kooperieren“). Unser Körperbau, unsere Sinne sind immer noch auf die Lebensweise als Jäger und Sammler eingerichtet. So wie der Mensch die Bewegung braucht, so braucht er auch die Gemeinschaft. Das Jagen und Sammeln geschah gemeinsam, in kleinen Gruppen war man unterwegs, stimmte sich untereinander ab, um das gemeinsame Ziel zu erreichen.

Wir haben es also in der Hand, unser Arbeiten und die Umgebungsbedingungen der Arbeit so zu gestalten, dass es unseren biologischen Bedürfnissen entspricht.
Deshalb sollten sich die Arbeitsbedingungen an dem Bedürfnis zur Gemeinschaft und an dem Bedürfnis nach Sinnerfüllung orientieren.

Coworking und Deep Work schaffen die inneren Bedingungen, die nach Jahren und Jahrzehnten wieder Lust aufs Arbeiten fördern. Arbeit muss wieder ein Kontinuum mit anderen Lebensbereichen bilden, in Balance zu den anderen Lebensbereichen sein. So wird Selbstverwirklichung und Spaß an der Arbeit geschaffen, so können wir die negativen Folgen – zunehmende psychische Erkrankungen durch die Arbeit – heutiger Arbeitsbedingungen beseitigen.

New Work – es gibt noch viel zu tun, damit die Neue Lust am Arbeiten erreicht ist. Prof. Dr. Thomas Rigotti zeigt in seinem Interview zur iafob deutschland Jahrestagung 2018 auf, welche gesellschaftlichen Werte einer Umorientierung bedürfen, beispielsweise im Leistungsbegriff werde heute die aufgewendete Energie aber vor allem die benötigte Zeit eher heruntergespielt.

Trennen wir doch das Bestreben, Ideen durch (zufällige) Begegnungen zu erhalten, von dem Vorhaben des konzentrierten Verarbeitens einer Idee. Versuchen wir doch, jede Performance einzeln zu optimieren, statt sie miteinander zu einem Gemisch zu vermengen, das beiden Zielsetzungen im Weg steht. Das heißt: Wir brauchen sowohl „Coworking“ als auch „Deep Work“, um effizient zu arbeiten und optimale Ergebnisse zu erzielen.