Wie sich das Homeoffice auf die Gesundheit auswirkt und welche Rolle der Bürostuhl spielt

Aeris Swopper Bürostuhl

Aufgrund von Corona ist die Zahl der Homeworker*innen in den letzten Monaten stark angestiegen. Während in „normalen“ Zeiten ca. zwölf Prozent der Erwerbstätigen von zu Hause arbeiten, saß während des Lockdowns fast jede/r Zweite daheim am Schreibtisch. Das Thema Homeoffice wird auch in Zukunft als alternatives Arbeitsmodell eine große Rolle spielen. Denn viele Unternehmen haben gesehen, dass es zahlreiche Vorteile bietet.

So arbeiten Heimarbeiter*innen im Schnitt effektiver als Büroarbeiter*innen. Arbeitswege werden gespart und trotz Mehrarbeit sind die Mitarbeiter*innen in Summe zufriedener. Das Gefühl, selbst darüber zu entscheiden, wann und wo man arbeitet, motiviert.

Auf der anderen Seite stehen die Schwächen des Home-Offices, wie beispielsweise die gesundheitlichen Risiken. Oft fühlt man sich nach einem Arbeitstag im Home-Office ausgelaugt, energielos und der Rücken schmerzt. Warum ist das so?

Bewegungsmangel im Home-Office

Das Arbeiten im Home-Office kam für viele überraschend. Es musste schnell reagiert werden. Der Arbeitsplatz zuhause ist bei den meisten nicht für ein längeres Arbeiten ausgestattet. So muss meist der Küchen- oder Esszimmerstuhl als Bürostuhl herhalten. Oder es wird sich zwischendurch mit dem Laptop auf die Couch oder das Bett gelümmelt.

Für das starre Rumsitzen auf einem Küchenstuhl oder das Arbeiten auf der Couch ist der menschliche Körper aber nicht gemacht. Der Bewegungsmangel, der dadurch entsteht, ist schädlich und raubt uns bereits nach kurzer Zeit Konzentration und Energie. Da hilft auch die ein oder andere Joggingrunde oder Yogastunde am Abend nicht mehr. Das ist bloß der berühmte Tropfen auf dem heißen Stein. Der Mensch will und muss sich bewegen, um gesund zu bleiben und dies am besten kontinuierlich.

Der Swopper von Aeris ist der weltweit erste dreidimensional bewegliche Bürostuhl. Foto: Aeris GmbH/ Johannes Rodach

Bürostuhl – das zentrale Element im Home-Office

Aber was kann man gegen den Bewegungsmangel im Home-Office tun? Ganz einfach: Auf die richtige Einrichtung des Arbeitsplatzes zuhause achten, insbesondere auf den Stuhl, auf dem man acht bis neun Stunden am Tag sitzt. Er ist das zentrale Element. So sollte ein Bürostuhl möglichst uneingeschränkte Bewegung zulassen – in allen drei Dimensionen. Also vor und zurück, nach links und rechts und in die dritte Dimension, nämlich auf und ab. Dadurch hält man den Körper den ganzen Tag in Bewegung, ohne zusätzlichen Zeitaufwand und Motivation – ganz nebenbei beim Sitzen. Man braucht man also kein Laufband unter dem Tisch oder einen Mini Coach im Ohr. Man kann einfach ganz normal arbeiten.

Das aktive Sitzen wirkt sich auf den Körper ähnlich aus wie lockeres Gehen. Die Muskulatur wird konstant trainiert und alle Organe – auch das Gehirn – werden besser versorgt. Und das wie von selbst, ohne dass wir dafür aktiv etwas tun müssen. So entsteht ein völlig neues Lebensgefühl mit weniger Müdigkeit sowie mehr Energie und Lebensqualität. Es lohnt sich also, in den richtigen Bürostuhl zu investieren.

Kleiner Tipp: Bürostühle können bis zu 800 Euro steuerlich geltend gemacht werden. Zudem bezuschussen derzeit viele Unternehmen die Einrichtung von Home-Arbeitsplätzen.

Über den Autor

Josef Glöckl, Gründer und CEO der Aeris GmbH

Josef Glöckl ist Gründer und CEO der Firma Aeris GmbH. Der Antrieb des Wirtschaftsingenieurs besteht seit über 20 Jahren darin, Produkte und Konzepte für den Office- und Homebereich zu entwickeln, die den Körper den ganzen Tag in Bewegung halten und damit einen aktiven und gesunden Lebensstil ermöglichen. Mit dem Aeris Swopper – dem weltweit ersten dreidimensional beweglichen Stuhl – hat Josef Glöckl das Sitzen revolutioniert. 2014 veröffentlichte er das Buch „Active Office, Der Arbeitsplatz als Bewegungsraum“.

iafob-Umfrage: Krise im Global Village – Wie (re)agieren Unternehmen auf Corona

Maske tragen im Unternehmen

Das Corona-Virus hat Wirtschaft und Gesellschaft weltweit zum Stillstand gebracht. Langsam treten die ersten Lockerungen in Kraft. Doch welche Maßnahmen treffen Unternehmen zum Infektionsschutz? Wie gehen sie mit Remote Work und Home Office um? Und was tun Firmen, um die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden nachhaltig zu fördern? Wir wollten es genauer wissen und haben Unternehmen hierzu befragt.

Eines vorneweg: Wir haben die Unternehmen gleich zwei Mal befragt. Einmal im März, als der Lockdown begann (16 befragte Unternehmen) und ein weiteres Mal Anfang Juni, als immer mehr Lockerungsmaßnahmen in Kraft traten (36 befragte Unternehmen). Dies gab uns die Möglichkeit, Besonderheiten im Verlauf herauszuarbeiten.

Maßnahmen ja – Investitionen nein

Alle von uns befragten Unternehmen haben sofort zu Beginn der Corona-Pandemie ihre vorhandenen Maßnahmen eingesetzt und erweitert. Allerdings sind in nur wenigen Firmen Maßnahmen geplant, die eine größere Investition erfordern. In allen Unternehmen gab es keine abwartende Haltung. In einigen wurde eine Task Force gebildet.

Gesundheit ist für den Einzelnen wichtiger geworden. Drei Monate Pandemie führten zu einer höheren Sensibilisierung der Mitarbeitenden für die Gesundheit.

Beim Infektionsschutz ergaben sich keine Änderungen der Einschätzung im März zu der im Juni. Die Annahme, dass Remote Work zukünftig stärker in den Fokus rückt, vergrößerte sich im Juni. Gesundheit ist für den Einzelnen wichtiger geworden, das sagten im Juni zwei Drittel, im März nur die Hälfte der Befragten. Drei Monate Pandemie führte zudem zu einer höheren Sensibilität des Mitarbeitenden für die Gesundheit. Nur die Hälfte glaubt in beiden Befragungen, dass sich am Stellenwert der Gesundheitsvorsorge in Unternehmen etwas ändern wird.

Maßnahmen zum Infektionsschutz

Bei der überwiegenden Zahl der Unternehmen müssen die Türen noch per Hand geöffnet werden. Ausnahme: die Tür am Gebäudeeingang. Die Tür zum Waschraum ist in allen Befragungen mit Hand zu öffnen. Nur zwei Unternehmen wollen hier sofortige oder langfristig Maßnahmen ergreifen.

In den meisten Unternehmen gibt es keine berührungslosen Armaturen, Seifenspender etc. im Waschraum. Es wurden aber sofort berührungslose Desinfektionsspender bzw. Desinfektionstücher an den Waschraum- und Eingangstüren installiert bzw. sind geplant. Fast überall bekam der Facility-Management-Dienstleister den Auftrag, Türklinken, Haltegriffe, Wasserhähne, Toilettenspülungen, Geldautomaten etc. mehrmals täglich zu reinigen und zu desinfizieren. Tipps für „richtiges Händewaschen“ sowie Hygienetipps im Intranet waren fast überall schon vorher vorhanden.

Gewinner des Lockdowns: Remote Work

In den meisten Unternehmen gehörte Homeoffice auch schon vor Corona zur Arbeitskultur. Nur drei Unternehmen führten Homeoffice erstmalig ein. Lediglich jedes zweite Unternehmen händigte den Mitarbeitenden „Tipps und Spielregeln bei Homeworking“ aus.

Fast alle Unternehmen sind überzeugt, dass Remote Work auch nach Ende der Pandemie-Einschränkungen viel stärker genutzt werden wird als vorher, wobei sich diese Einschätzung bei der zweiten Befragung verstärkt hat. Mitarbeitende, die Homeoffice erstmalig in Anspruch genommen haben, empfinden diese Arbeitsform als positiv und werden sie beibehalten bzw. einfordern. Diejenigen, die Homeoffice schon kannten, werden es gezielter nutzen.

Auch die verstärkte Nutzung von Videokonferenzen wird nach Überzeugung fast aller Befragten beibehalten werden. Geschäftsreisen werden durch die Unterscheidung nach Art der Meetings abnehmen. Außerdem glaubt die Mehrheit der Befragten, dass Webinare zukünftig einen Teil der stationären Weiterbildungsangebote ersetzen.

Gesundheitsförderung und Gestaltung der Büros unverändert

Beim Blick auf die Gesundheit ergibt sich eine deutliche Veränderung von der ersten zur zweiten Befragung. Die individuelle Beachtung der Gesundheit nimmt zu. Im Juni hat sie einen höheren Stellenwert. Drei Monate Pandemie haben zu einer höheren Sensibilität der Mitarbeitenden für die Gesundheit geführt.

Allerdings glaubt nur die Hälfte in beiden Befragungen, dass sich am Stellenwert der Gesundheitsvorsorge in Unternehmen etwas ändern wird. Die überwiegende Mehrheit der Befragten ist auch der Meinung, dass die Gestaltung der BüroArbeitsräume sich nicht nachhaltig verändern wird.

Knapp die Hälfte gibt an, dass Gesundheitsangebote zum Abbau von Stress offeriert werden, der durch die fehlende soziale Interaktion während der Kontaktbeschränkungen entstehen kann.

Unser Fazit:

Unternehmen haben zügig auf die von der Bundesregierung verordneten Einschränkungen reagiert. Schnell umsetzbare und kostenneutrale Maßnahmen wie Homeoffice, die Bereitstellung von Desinfektionsmitteln oder eine stärkere Beachtung von Hygieneregeln wurden in kürzester Zeit implementiert. Investitionen in bspw. automatische Türöffner werden derzeit aber noch gescheut.

Langfristige Auswirkungen der Corona-Pandemie sind vor allem im Bereich Homeoffice spürbar. Das Arbeiten von zuhause soll in den meisten Unternehmen ausgeweitet werden und wurde insgesamt als positiv beurteilt. Ob auch die Gesundheitsförderung langfristig von der Krise profitiert, ist noch nicht abschätzbar.

Unternehmen bemühen sich also darum, durch kurzfristig umsetzbare Maßnahmen den Betrieb bestmöglich aufrecht zu erhalten. Wieviele der Errungenschaften es tatsächlich in eine “neue Normalität” schaffen, wird die Zeit zeigen.

Sie möchten noch tiefer in die Ergebnisse einsteigen? Hier können Sie den Bericht zur Umfrage herunterladen.

Die Rückreise ins Büro – Wie GEHALT.de Mitarbeiter*innen nach Corona willkommen heißt

Bordkarte #BackToOffice Gastbeitrag iafob Deutschland

„Please prepare for landing“ – lediglich diese Ansage eines Piloten schallte nicht über die Büroflure von GEHALT.de. Ansonsten hat das Team des Gehaltsportals an fast jedes Detail einer Flugreise gedacht. Unter dem Motto #BackToOffice begrüßte das Hamburger Unternehmen seine Mitarbeiter*innen im Flughafenstil zurück am Arbeitsplatz. Mit der internen Kampagne rund um den „Anflug auf das Büro“ wurden die so wichtigen Rahmenbedingungen und Regeln für den neuen Arbeitsalltag in spielerische Kommunikationsmaßnahmen verpackt.

Plötzlich war sie da: Die Welle, die wir so lange auf uns zukommen sahen. Es war März, als das Corona-Virus sich von einer weit weg geglaubten Nachricht zur spürbaren Realität entwickelte. In der Arbeitswelt waren es die Tage, als aus Küchen- und Wohnzimmertischen Arbeitsplätze und aus Kinder- oder Schlafzimmern improvisierte Büros wurden. Überall dort, wo es möglich war, zogen Arbeitnehmer*innen in diesen turbulenten Tagen fast fluchtartig vom gewohnten Arbeitsumfeld ins Homeoffice um.

Fast drei Monate und viele Herausforderungen, Veränderungen und Wochen des Verzichts später lässt es die Infektionslage zu, dass immer mehr Menschen an den Arbeitsplatz zurückkehren können. Wie so oft in den heutigen Tagen wird dann erstmal vieles anders sein. Es ist nicht etwa die Rückkehr zum alten Alltag – es ist die Rückkehr in eine neue, andere Welt. Das gilt auch für die Arbeit im Büro.

Sitzplatzwechsel und Hygieneregeln als größte Herausforderung

Zusätzliche Ungewissheit, unklare Regeln und Komplikationen können wir Menschen bereits unter normalen Umständen nicht gebrauchen. Momentan, in Zeiten der Krise, aber noch viel weniger als sonst. Umso wichtiger ist eine exakte und trotzdem leicht verdauliche interne Kommunikation rund um Verhaltensregeln im neuen Arbeitsalltag. Wie aber erklären wir Mitarbeiter*innen die stufenweise Rückkehr? Wie kommunizieren wir Hygienekonzept, neue Sitzordnung und wechselnde Dienstschichten? Wie kann ich als Arbeitgeber aus diesen Herausforderungen auch eine Chance machen?

Hygieneregeln Corona #BackToOffice iafob Deutschland
Neue Verhaltensregeln und ein ausgeklügeltes Hygienekonzept gehören nun zum Corona-Arbeitsalltag bei Gehalt.de. Foto: Gehalt.de

Diese und viele weitere Fragen stellten wir uns bei GEHALT.de. Wir suchten Parallelen zum Alltag. Wo sonst halten wir uns strikt an Regeln, sehen darin aber auch gleichzeitig einen Mehrwert? Beim Brettspiel? Ja, aber das Thema ist ZU verspielt. Im Straßenverkehr? Ja, aber Verkehrsschilder sind doch out. Am Flughafen, bei einer Reise? Treffer!

Die Zielsetzung war somit klar. Mit Hilfe des Flughafen- und Reise-Mottos sorgen wir für Verstehen und Verständnis von und für neue Sicherheitsvorkehrungen im Büroalltag. Wir schaffen Orientierung – etwa hinsichtlich neuer Raumaufteilungen und Abstandsregeln. Und wir sorgen für Spaß und Motivation. Trotz Veränderungen und Einschränkungen.

Der Rückflug an den Schreibtisch

Binnen weniger Tage entstanden individualisierte Boardkarten mit Angaben zum Sitzplatz, zum empfohlenen Eingang im Büro sowie zum „Abflug“-Datum für alle der fast 70 Mitarbeiter*innen. Die aus der Rückenlehne des Vordersitzes bekannte Security Card funktionierten wir um und hielten unsere wichtigsten Regeln an Bord im ähnlichen Stil fest.

Kurze Texte, präzise Visualisierungen und mit Kontaktdaten zu unseren Lots*innen für den Notfall. Dazu finden alle Kolleg*innen an ihrem ersten Arbeitstag das Handgepäck auf ihrem Schreibtisch. Inklusive Alltagsmasken, Willkommen-zurück-Gruß von der Geschäftsleitung und Nervennahrung.

Neu war auch das Leitsystem im Büro. Die Arbeitsbereiche wurden in Gates umgetauft und ein Leitsystem führte alle zu ihren neuen Plätzen. Natürlich durfte auch eine Begrüßung im Flughafenstil nicht fehlen. Selbstgemalte Pappschilder und Luftballons schmückten die Büroeingänge. Spätestens DAS Erfrischungsgetränk der Lüfte, der obligatorische Tomatensaft, rundete unser Motto ab. 

Handgepäck #BackToOffice Gastbeitrag iafob deutschland
Mit Handgepäck und Bordkarte “flogen” die Mitarbeiter*innen ins Büro zurück. Foto: Gehalt.de

Mit wenig Budget, viel Herzblut und Kreativität begleitet #BackToOffice also die stufenweise Rückkehr ins Büro. Die Kampagne sorgt seitdem für eine sichere Landung im neuen Alltag und – wie nach einer sanften Landung so üblich – bei vielen Mitarbeiter*innen auch für ein entspanntes Lächeln.

Über den Autor

Nick Marten Gastbeitrag iafob deutschland

Nick Marten (32) ist Head of Public Relations bei GEHALT.de, dem führenden Gehaltsportal in Deutschland. Zuvor war er Pressesprecher beim Onlinehändler OTTO. Der gebürtige Westfale begann 2004 seine berufliche Laufbahn als freier Redakteur bei der Tageszeitung Westfalenpost. Im Anschluss arbeitete er vier Jahre als freier Reporter für das NRW-Lokalradio. Vor und während des Studiums der Medienwissenschaft folgten weitere Stationen bei Hörfunk und Fernsehen (u.a. WDR, n-tv). Nach dem Studium absolvierte Nick Marten sein Volontariat in unterschiedlichen Kommunikationsteams der Otto Group und war 2016 Teilnehmer der PR-Nachwuchsinitiative #30u30.

Führen in Zeiten von Corona – Im Dilemma zwischen verordneter Distanz und dem Bedürfnis nach sozialer Nähe

Homeoffice Führen auf Distanz

Die Arbeitswelt 2020 wird durch Corona mit einer Situation konfrontiert, die in diesem Ausmaß noch nicht dagewesen ist. Wir alle wurden in ein neues Lernfeld geworfen, das wir uns nicht ausgesucht haben.

Das Miteinander, die Kommunikation zwischen Führungskraft zu Mitarbeiter spiegelte in den letzten Wochen vor allem eins: Wir befanden uns in einem operativen Krisenmodus (der teilweise noch andauert), in dem es darauf ankam, schnell zu entscheiden und umzusetzen, zu fokussieren und priorisieren. Nachdem das Organisieren von Arbeitszeit und Ort viel Raum einnahm – wie auch zahlreiche andere organisatorische und hygienische Notwendigkeiten – geht es für Führungskräfte nun darum, ihr Handeln auf die neue Situation und die kommende Zeit, die noch lange nichts mit einer neuen Normalität zu tun haben wird, einzustimmen.

Wenn die Zwischenmenschlichkeit fehlt

Die physische Distanz durch Homeoffice, digitale Meetings und Abstandsregelungen in der Begegnung im Büro hat Spuren hinterlassen: viele zwischenmenschliche Komponenten, mit denen wir uns für eine andere Person öffnen, Vertrauen schaffen, Lebendigkeit und Zusammengehörigkeitsgefühl erleben, können Teams momentan nicht oder nur eingeschränkt leben. Vieles davon macht das Herz von gutem Coworking aus und inspiriert es. All das, was in zwischenmenschlichen, oft auch zufälligen nahen Begegnungen entsteht und sich digital eben nicht einfach so abbilden lässt, hat in Teams Lücken und aufgestaute Emotionen hinterlassen. Hinzu kommen die individuellen Herausforderungen, die sich durch Neuorganisation des Familienalltags mit zahlreichen Konfliktherden, sowie auch Einsamkeit und zu bewältigenden Ängsten ergeben haben.

Gleichzeitig lastet auf Management und Führung ein hoher Druck, das Geschäft jetzt schnellstmöglich wieder wirksam anzukurbeln.  Dies birgt die Gefahr für Führungskräfte, sich in der Interaktion mit Mitarbeitern übergangslos diesen Herausforderungen im Tagesgeschäft zu widmen.

Auf die richtige Führung kommt es nun an

Reflexion und Verarbeitung der vergangenen Wochen sind jedoch in dieser jetzt angebrochenen Phase unerlässlich. Führungskräfte sind gefragt, dies angemessen zu unterstützen und zu begleiten. Wenn es noch nicht möglich war, mit Mitarbeitern zu thematisieren, wie sie die vergangenen Wochen erlebt haben, so sind Führungskräfte gut beraten, dies nun zu tun.

Eine unerwartete Erkenntnis daraus kann sein: Auch für Leistungsträger in Unternehmen, denen man gerne Stabilität und Resilienz automatisch zuschreibt, kann die vergangene Zeit äußerst belastend gewesen sein. Gerade für sie ist ihre Arbeit oft identitätsbildend, sie stiftet ihnen soziale Anerkennung und Kompetenzerleben. Andauernde Kurzarbeit, verordnete Homeoffice-Tätigkeit und eingeschränkte Begegnung im Office machen dies nicht spürbar, was eine Identitätskrise auslösen kann. Dies mag so manche Führungskraft auch selbst erleben.

Es geht nun darum, Orientierung zu finden und zu geben sowie Zuversicht in Zeiten der Veränderung zu vermitteln. Keine leichte Aufgabe, stellt sie doch einige Kernthemen der vergangenen Jahre (wie Vertrauenskultur, werteorientierte Führung, echter Teamspirit) auf den Prüfstand.

Somit ist es auch eine Phase mit erheblichen Chancen auf einen großen Entwicklungsschritt – hin zu einem neuen Reifegrad von Persönlichkeit, Führung und Miteinander, die wir nicht verstreichen lassen sollten.

Im f.o.n.-connect Spezial am 19.06.2020 sprechen wir von 11:00 – 12:30 Uhr über dieses Thema:

Führen in Zeiten von Corona  –  Im Dilemma zwischen verordneter Distanz und dem Bedürfnis nach sozialer Nähe

  • Welche Notwendigkeiten in der Mitarbeiterführung ergeben sich im Übergang von einem operativen Krisenmodus in eine neue Realität?
  • Bewältigung und Reflexion der Krise – was sollten Führungskräfte tun, was sollten sie lassen?
  • Welche Chancen liegen in der derzeitigen Situation und wie können Führungskräfte diese nutzen?

Moderation/Leitung: Sevira Patricia Landsberg, zertifizierte Leadership-Trainerin und Coach für Führungskultur in neuen Arbeitswelten, Top-Business-Coach 2019.

Über die Autorin

Sevira Patricia Landsberg, sevira Consult

Sevira P. Landsberg, holicon Beratergruppe, ist ehemalige Leistungssportlerin, zertifizierte Trainerin für Leadership und wurde als „Top-Business-Coach“ ausgezeichnet. Sevira Patricia Landsberg setzt in ihren Coachings neue Impulse für zeitgemäße Führungs- und Kommunikationskultur und bringt über 20 Jahre Erfahrung in Marketing, Vertrieb und Geschäftsstellenleitung im Bankensektor mit. Als Beraterin unterstützt sie KMUs rund um das Thema Führung in offenen Arbeitswelten.

Working at Home im Zeichen der Corona-Krise

Arbeiten von zu Hause - Home Office

Immer wieder kontrovers diskutiert ist das Home Office fast über Nacht zum neuen Standard geworden. Wie effizient das Homeworking funktioniert, hängt aber vor allem von Umgebungsfaktoren und Verhaltensregeln ab.

Drehten sich die Kontroversen in Sachen Homeofffice und Teleworking über die Jahre hinweg vor allem um Fragen wie Work-Life-Balance, Arbeitgeberattraktivität, Kontroll-, Führungs- und Kulturfragen, ist in der Corona-Krise die Büro-Heimarbeit zur bevorzugten Option geworden – manchmal sogar zur einzigen Möglichkeit, um den Betrieb aufrecht zu erhalten. Wie gut, dass Internetanschluss und Smartphones im Privatleben mehrheitlich etabliert sind. Wie gut auch, dass viele Unternehmen die technischen Voraussetzungen geschaffen haben, um die Arbeit zu Hause zu ermöglichen.

Was im Büro räumlich vorhanden und in der Alltagsroutine gelernt ist, kann im Homeoffice nicht vorausgesetzt werden. Es geht dabei um Themen wie Abgrenzung zwischen Arbeit, Pause und Freizeit, um Konzentration und Diskretion, um Kommunikation und Erreichbarkeit – und nicht zuletzt um die Gesundheit.

Zuhause zur Arbeit gehen

Jeder weiß, wie wichtig Rituale in Alltagssituationen sind. Arbeit verlangt Professionalität und eine entsprechende Selbstkonditionierung. Das ist gar nicht so einfach, wenn Zuhause-sein-Zeiten normalerweise von Feierabend, Wochenende oder Ferien geprägt sind. Hier helfen die gleichen Routinen, wie im normalen Arbeitsalltag: Zu den Uhrzeiten wie immer aufstehen, sich wie für das Büro kleiden und vielleicht sogar ein paar Schritte vor die Tür gehen, bevor die Arbeit im Home Office beginnt. Das erleichtert den Übergang vom privaten in den professionellen Modus – und nebenbei signalisiert es auch Mitbewohnern deutlich, dass jetzt andere Spielregeln herrschen, auf die es Rücksicht zu nehmen gilt. „Mein Anzug ist mein Büro“, soll ein passionierter Heimarbeiter und erfolgreicher Architekt gesagt haben.

Den Heim-Arbeitsplatz definieren

Orte und Verhalten sind über das Unterbewusstsein eng verbunden. Es fällt schwer, auf einem Sofa, das zum Kuscheln und Entspannen dient, die richtige Arbeitseinstellung zu finden, von Ergonomiefragen ganz zu schweigen. Für die Arbeit zuhause braucht es zumindest einen Tisch – und sei es, dass er temporär dafür umgenutzt wird. Ein Esstisch mutiert zum Schreibtisch, wenn eine große Schreibunterlage aufgelegt wird. Die schützt vor Beschädigung, kann für eine angenehmere Haptik sorgen und signalisiert, dass der Tisch jetzt Arbeitsplatz ist. Wer freie Flächen in Diele, Wohn- oder Gästezimmer hat, kann auch zuhause zum Nomaden werden und dort arbeiten, wo gerade Platz ist und gute Bedingungen für Konzentration und Diskretion herrschen: Es gibt schön gestaltete und äußerst stabile Klapptische, die in Null-Komma-nichts aufgestellt sind und ansonsten kaum mehr Stauraum als ein Bügelbrett brauchen. Oder es findet sich noch eine Ecke für einen kompakten Tisch, der so neutral ist, dass er im Zweifelsfall den Esstisch für die Familienfeier erweitern kann.

Regeln und Zeiten vereinbaren

Wer sich im Büro sehen kann, entwickelt ein Gefühl für die Ansprechbarkeit des Anderen. Das entfällt im Homeoffice komplett und die Gefahr, ein unangemessenes Medium für den jeweiligen Bedarf bei Interaktionsgrad und Reaktionszeit zu nutzen, ist groß. Deshalb ist es wichtig, untereinander Regeln für die Kommunikationswege, die Arbeits- und Erreichbarkeitszeiten zu vereinbaren. In welchen Fällen ist eine E-Mail richtig, wann ein Chat, wann eine Video-Konferenz, wann ein Telefonat oder auch eine SMS? Und festgelegte Zeiten sorgen nicht nur für Struktur und entspanntes Arbeiten des Home-Workers, sie stellen auch für Mitbewohner klar, wann wieder ein Privat- und Freizeitmodus möglich ist.

Beim Sitzen in Bewegung bleiben

Sich bei der digitalisierten Arbeit ausreichend zu bewegen, ist schon im Büro herausfordernd. Wenn aber zuhause die Wege zu Küche und Toilette kurz sind und der Bewegungsraum für alle Bürotätigkeiten vollends auf Bildschirm, Tastatur und Maus reduziert ist, dann braucht es zusätzliche Bewegungsimpulse beim Sitzen. Ein guter Bürostuhl für dynamisches Sitzen ist hier ein Muss! Auf den neuen, dreidimensional beweglichen Bürostühlen reichen kleinste, unbewusste Gewichtsverlagerungen, um ganz automatisch die Gelenke gängig zu halten, die Muskeln zu versorgen und das Gehirn zu stimulieren.

Pausen einhalten

Last but not least sind feste Pausenzeiten ebenso wichtig wie feste Arbeitszeiten. Weil Meetings mit Raumwechseln und die gemeinsame Pause mit anderen fehlen, ist gerade im Homeoffice das Risiko groß, stundenlang am Rechner festzusitzen. Forschungen zeigen, dass Erholung nur im Wechsel zwischen Be- und Entlastung von Körper und Geist möglich ist. Der Kopf muss also zwischendurch abschalten, der Körper umgekehrt aktiviert werden.

Spazierengehen an der frischen Luft wirkt hier Wunder – und wenn das nicht möglich ist, dann sorgt ein Bewegungshocker für Aktivpausen, in denen die Hüfte kreisen und die Phantasie fliegen kann. Der macht Spaß und findet in der kleinsten Ecke Platz. Eines ist sicher: Es gilt für die Unternehmen, aus den Erfahrungen zu lernen und das temporäre Homeoffice als feste Größe in das Arbeitsplatzrepertoire aufzunehmen. Und dass heißt nicht zuletzt mitzuhelfen, dass die Voraussetzungen für gute Home Work geschaffen werden.


Über den Autor

Burkhard Remmers, Wilkhahn

Burkhard Remmers, studierter Germanist und Historiker, verantwortet seit 1995 bei Wilkhahn den Bereich Internationale Kommunikation und Public Relations.

Der Büromöbelhersteller erhielt nicht nur hochrangige internationale Designpreise sondern wurde bereits 1996 mit dem Deutschen Umweltpreis der Deutschen Bundesstiftung Umwelt ausgezeichnet.

Als Autor zahlreicher internationaler Fachpublikationen, Buchbeiträge und Vorträge gilt Burkhard Remmers als Experte für die Zusammenhänge von Architektur, Kommunikation, Ergonomie und Design im Kontext zukunftsfähiger Office-Konzepte.

Changemanagement: Warum Veränderungen nicht ohne Trauerarbeit funktionieren – Von Dieter Boch, Geschäftsführer iafob deutschland

Pflanze wächst aus Asphalt

Wir haben das Trauern verlernt. Der Tod wird in unserer Gesellschaft aus dem Leben verbannt. Daher erleben wir Verlust nicht mehr und lernen nicht mehr, mit Verlust umzugehen. Doch wo Neues entstehen soll, muss Altes weichen. Sich von Altem zu verabschieden geht nicht, ohne dass wir Liebgewonnenes betrauern und Vertrautes loslassen. Jede Veränderung braucht den Mut zur konstruktiven Zerstörung. Ein Plädoyer für mehr Trauerarbeit im Changemanagement.

Alle Changemanagement-Betreibenden berufen sich auf den amerikanischen Psychologen Kurt Lewin, der in den 40er Jahren des letzten Jahrhunderts das Drei-Phasen-Modell für Veränderungen in der Gesellschaft beschrieb: Alte Struktur auftauen, bewegen und einfrieren zu einer Neuen Struktur.

Das Drei-Phasen-Modell von Kurt Lewin beschreibt, wie sich Veränderungen in der Gesellschaft vollziehen.
Bild: iafob deutschland

Bereits Lewin hatte festgehalten, dass auch die neue Struktur wieder zu einer Alten wird und damit der Prozess von Neuem beginnen muss. Nur war damals der Wandel eine beherrschbare Größe, die sich in langen Zeiträumen vollzog.

Zeit war bis Mitte des letzten Jahrhunderts – also noch vor zwei bis drei Generationen – eine vertraute behagliche Größe. Es gab genug Zeit, ein Lebenswerk zu vollenden. Zeit, von der Schule über die Lehre und die Gesellenzeit durch langjährige Erfahrung zur Meisterschaft zu gelangen, zu einer anerkannten Autorität zu “reifen”.

Früher war “Neues” war erstaunlich, verwunderlich, abstoßend, willkommen, bedrohlich, verständlich – aber durch eine lange Inkubationszeit verdaubar.

Es war genügend Zeit vorhanden, technische Innovationen zu begreifen und in sein Leben zu integrieren. “Neues” war erstaunlich, verwunderlich, abstoßend, willkommen, bedrohlich, verständlich – aber durch eine lange Inkubationszeit verdaubar.

Für Kurt Lewin gab es keinen Grund, die neue Struktur sofort wieder in Frage zu stellen, sondern es war wichtig sich an das Neue zu gewöhnen, sich vertraut damit zu machen, es zu beherrschen und „lieb“ zu gewinnen.

Der Satz von Thomasi de Lampedusa aus dem 17. Jahrhundert „Wenn wir wollen, dass alles so bleibt wie es ist, dann ist es notwendig, dass sich alles verändert“ galt für Veränderungen, die einmal im Leben auftraten. Einmal im Leben musste man sich von Vertrautem, von Liebgewonnenem verabschieden, musste man „trauern“.

Man wusste, dass Veränderung innerhalb der Zeit und damit Wandel, ein Grundprinzip des Kosmos ist. Wandel der Jahreszeiten, Zellerneuerungen, Ebbe und Flut oder auch Leben und Tod sind konstante, wiederkehrende Veränderungen, die auf jeden zukamen und deshalb leicht zu akzeptieren waren.

Wandel und Verlust als ständige Begleiter des Arbeitslebens

Heute ist aus dem Drei-Phasen-Modell von Kurt Lewin ein kontinuierlicher Prozess geworden, den wir selbst steuern. Die Schaffung einer neuen Struktur ist der Startpunkt für ihre Infragestellung, für ihre Veränderung. Der Wandel und damit auch der Verlust sind ständige Begleiter des „Arbeitslebens“ geworden.

Heute hat der Wandel ein rasantes Tempo. Die Veränderungen kommen auf die meisten von uns zu. Wir bestimmen sie nicht. Wir legen nicht fest, wovon wir uns verabschieden müssen. Deshalb trifft uns der Verlust von Gewohntem unvorbereitet.

Changemanagement muss unterscheiden zwischen der Angst vor Verlust und der Angst vor dem Neuen.

Changemanagement muss unterscheiden zwischen der Angst vor Verlust und der Angst vor dem Neuen. Dies sind zwei Phasen, die unterschiedlich betrachtet und behandelt werden müssen. Angst vor Verlust erfordert „Trauerarbeit“. Angst vor dem Neuen erfordert Neugier wecken, Lust auf Abenteuer erzeugen und hoffnungsvoll in die Zukunft schauen.

Das Neue ist durch die Zielsetzung des Projektes bekannt. Das Neue soll erreicht werden. Changemanagement-Betreibende konzentrieren sich in ihrem Vorgehen häufig auf die zweite Phase: Das Ziel zu erreichen, den Mitarbeitenden das Neue als erstrebenswert darzustellen und vernachlässigen dabei, dass sich der Mitarbeitende erstmal vom Alten, vom Verlust freimachen muss.

Wo man hin will, wissen alle. Aber wo geht man los? Dies ist individuell sehr unterschiedlich. Denn die Trauer über den Verlust ist keine konstante Größe, sondern für jeden Einzelnen bezogen auf den „Trauergegenstand“ groß oder klein. Changemanagement-Betreibende referieren und/oder missionieren mit den Zukunftszielen, vergessen aber oft die Menschen in ihrem jeweiligen individuellen (Zu)Stand des Trauerns über den Verlust abzuholen.

Auch eine positive Veränderung bedeutet Verlust, weil Gewohntes, Liebgewonnenes aufgegeben werden muss.

Trauerarbeit besteht im Wesentlichen darin, loszulassen, den Sterbenden gehen zu lassen. Zur Trauerarbeit gehört. nicht nur den Verlust zu beklagen, nicht nur zurückzublicken, sondern den Blick auch nach vorne zu richten. Auch eine positive Veränderung bedeutet Verlust, weil Gewohntes, Liebgewonnenes aufgegeben werden muss. Die zweite Phase des Changemanagements ergibt sich daher von selbst, hat man die erste Phase richtig und ausreichend behandelt.

Wir müssen das Liebgewonnene, Vertraute loslassen können. Und das in einer Zeit, in der wir das Trauern eigentlich verlernt haben. Der Tod ist in unserer Gesellschaft aus dem Leben verbannt. Sterbende werden ins Krankenhaus abgeschoben. Wir erleben nicht mehr den Verlust, wir lernen nicht mehr, mit Verlust umzugehen.

Trauerarbeit gelingt besser in Gemeinschaft als allein.

Und Trauerarbeit gelingt auch besser in Gemeinschaft als allein. Der Leidensdruck, der durch den Verlust entstanden ist, setzt durch ein gemeinsames Problembewusstsein neue Kräfte frei und kann begeistern, schafft damit die Voraussetzung für Bewegung, den Blick nach vorn zu richten.

Wenn wir nicht wollen, dass der Wandel uns unvorbereitet trifft, müssen wir uns bewusst von Altem verabschieden, den Blick nach vorn richten und uns fragen: „Was bist du bereit von gerade Vertrautem, von gerade Liebgewonnenem aufzugeben?“ „Was sind wir bereit, über Bord zu werfen?“

Wir setzen uns dadurch bewusst mit dem Verlust auseinander. Wir entscheiden dann, welchen Verlust wir erleiden, über was wir „trauern“ müssen. Aber auch darüber, was uns bisher behindert, gestört, genervt hat und was wir gern loswerden wollen.

Jede Veränderung braucht den Mut zur konstruktiven Zerstörung.

Jede Veränderung braucht den Mut zur konstruktiven Zerstörung. Wir schaffen damit auch die Möglichkeit, dass etwas Neues entstehen kann. Denn wo soll sonst Neues entstehen, wenn das Alte nicht weicht. Ohne Minus kein Plus, ohne Weniger kein Mehr.

Fazit:

Wir sollen weg von „Besitzstandswahrung“, denn ewig währt kein Leben, keine Sache, kein Ding und hin zu: „Was gewinne ich?“.

Durch den Blick nach vorn gewinnt man Möglichkeiten, Chancen, bestimmt aktiv den Wandel und schaut nicht nur rückblickend auf den Verlust. Aber das gelingt nur, wenn man sich verabschiedet hat von dem Bisherigen.

Auch „Trauern“ braucht Zeit, genauso, wie sich an Neues zu gewöhnen. „Ein Grashalm wächst auch nicht schneller, wenn man daran zieht“, besagt ein chinesisches Sprichwort.

Changemanagement braucht Zeit. Es ist ein Reifeprozess in zwei Abschnitten: Erst geht es darum, den Verlust zu betrauern, danach darum, das Neue liebzugewinnen.


Über den Autor

Dieter Boch, Geschäftsführer iafob deutschland

Dieter Boch ist geschäftsführender Gesellschafter des Instituts für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob deutschland) und Leiter des internationalen Flexible.Office.Network., einem überbetrieblichen Forum für den Wissens- und Erfahrungsaustausch zur BüroArbeitswelt von Morgen.

Als Dozent lehrte er an der Fachhochschule Salzburg und der Hochschule für Wirtschaft in Zürich Führungsverhalten und Future Work & Workplace Design.

Der Diplom-Psychologe ist Autor zahlreicher Veröffentlichungen und Mitherausgeber der Buchreihe „Flexible Arbeitswelten“. 

VUCA: Wie sich die Arbeitswelt verändert – Von Dieter Boch, Geschäftsführer iafob deutschland

Uhr: Wie Zeit die Arbeitswelt verändert iafob deutschland

In der Arbeitswelt erleben wir derzeit eine zunehmende Komplexität, die Auflösung alter Grenzen und die Umkehrung bisheriger Gesetzmäßigkeiten. Wir betreten eine Ära verschwimmender Organisationsgrenzen.

Der Begriff, der die schwierigen Rahmenbedingungen der Unternehmensführung am besten beschreibt, ist die Abkürzung VUCA. Zuerst wurde der Begriff vom amerikanischen Militär für die Kennzeichnung des modernen Krieges verwendet, bevor er seinen Weg in die neue Arbeitswelt fand.

VUCA steht für Volatility (Unbeständigkeit), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit).

Für den Einzelnen bedeutet dies, dass er sich in einer Welt vielfacher, institutioneller Beziehungen bewegt und eine zunehmende Zahl von Identitäten ausfüllt. Die Anforderungen an Unternehmensind komplexer geworden. Wir erleben eine „Zeitscheren-Problematik“: Die benötigte Reaktionszeit bei wachsender Komplexität wird immer länger, die verfügbare Reaktionszeit bei zunehmender Dynamik immer kürzer.

Grenzen lösen sich auf zwischen Führung, Kollaboration und Einzelarbeit.

Aber das schneller zum Einsatz kommende Wissen entscheidet über den unternehmerischen Erfolg. Die Arbeit „flüchtet“ vor Regulierung, sowohl geografisch als auch in neue Arbeitsformen. Grenzen lösen sich auf zwischen Führung, Kollaboration und Einzelarbeit.

Führungsverhalten, Zusammenarbeit in verschiedenen (virtuellen) Teams und konzentriertes Vertiefen in eine Aufgabe wechseln sich ab. Ein permanenter Wechsel zwischen Coworking und Deep Work bestimmt den Arbeitsablauf und beides vermischt sich zu Deep Collaboration und Social Learning in Real und Digital Communities.

Arbeit gehört zum Leben dazu, denn ohne Arbeit ist der Mensch unvollkommen. Damit sich Menschen wohlfühlen und bei der BüroArbeit in den Flow geraten, braucht es entsprechende räumliche und organisatorische Voraussetzungen. Schaubild: iafob deutschland

Zeit als neue betriebswirtschaftliche Größe

Ewige Gewissheiten gelten nicht mehr. Nicht Vernunft bestimmt unser Verhalten, sondern vor allem Emotionen. Neurobiologen gehen heute davon aus, dass das lymbische System, das sich seit 30.000 Jahren nicht verändert hat, unsere Entscheidungen und unser Handeln bestimmt.

Erfahrung und das Wissen der älteren Generation waren früher der Motor des Fortschritts. Heute fragt der Ältere den Jüngeren, wenn er Probleme mit seinem Smartphone hat.

Alles fließt. Seit Heraklit wissen wir, dass alles fließt – heute fließt es nur schneller. Der Begriff der Zeit hat sich im letzten Jahrhundert drastisch als neue betriebswirtschaftliche Größe neben Arbeit, Kapital und Rohstoffen angemeldet.

Der technische Fortschritt hat ein Tempo aufgenommen, wie es keine Zeit in der menschlichen Geschichte gesehen hat. Zeit war noch vor zwei bis drei Generationen eine behagliche Größe. Man hatte genügend Zeit zu lernen, technische Innovationen zu begreifen und in sein Arbeitsleben zu integrieren.

“Neues“ war erstaunlich, verwunderlich, verständlich, abstoßend, willkommen und bedrohlich – aber durch eine lange Inkubationszeit verdaubar.

Wandel als einzige Konstante

Wir haben es heute mit Veränderungen zu tun, die gleichzeitig mehrere Dimensionen menschlichen Erfahrens berühren: Neue Technologien und der Einzug des Internets in die Geschäftswelt und das Privatleben haben Raum und Zeit als Barrieren einer weltweiten Kommunikation auf einen Bruchteil ihrer bisherigen Bedeutung schrumpfen lassen. Aus der Welt ist ein Dorf geworden.

Es ist heute möglich, in Echtzeit Zeuge eines Ereignisses am anderen Ende des Globus zu werden oder riesige Datenmengen in Sekundenschnelle um die Welt zu schicken. Aus vielen einzelnen Gesellschaften entwickelt sich eine Weltgesellschaft, in der technologische Vorsprünge nur von kurzer Dauer sind und der Wandel als einzige Konstante bleibt.

Diese Veränderungen zu bewältigen stellt Forderungen an unser Wissen, Denken und Verhalten des Einzelnen und innerhalb der sozialen Gruppe. Die Anforderungen werden hervorgerufen und vehement empfunden durch Quantensprünge in den Kategorien Zeit, Konsequenz (Ausmaß) und Nachhaltigkeit.

Lernen als elementarer Bestandteil der Arbeit

Nimmt man heute eine mitteleuropäische Lebenserwartung von 78 Jahren, so spielen sich diese gravierenden Veränderungen in einem Fünftel einer Lebenszeit ab. Man schätzt, dass das globale Wissen der Menschheit sich in einer Dekade verdoppelt. Das heißt, alle Erkenntnisse seit Menschengedenken – Erfindungen, Produkte, wissenschaftliche Ergebnisse – werden in nur zehn Jahren durch eine ähnliche Menge angereichert – mit Potenzialen für noch schnellere Wissenshäufung.

Heute sinkt die Halbwertzeit des Wissens dramatisch. Ein Informatiker hat nach zwei Jahren nur noch 50 Prozent des Wissens, wenn er sich nicht weiterbildet. Lernen ist elementarer Bestandteil des Arbeitens.

Bewegung statt Sitzen

Arbeitsmedizinische Erkenntnisse, die für die gewerbliche Arbeit galten, sind heute bei Büroarbeitsplätzen nicht mehr gültig. Die Ergonomie der vergangenen Jahrzehnte lehrte uns „das richtige Sitzen“. Doch die richtige Sitzhaltung gibt es nicht. Ob Muskulatur, Knochen oder Gelenke, ob Herz-Kreislaufsystem oder Hirnaktivität: Der Organismus braucht Bewegung. Im digitalen Zeitalter ist mehr Bewegung angesagt, damit Sinne und Muskeln nicht degenerieren.

Schon wer zum Telefonieren aufsteht, nimmt geistig eine andere Perspektive ein. Und das ist die Voraussetzung, um innovativ zu sein.

Bewegung ist nicht nur gesundheitserhaltend, sondern öffnet einen neuen Blick auf die Arbeitsanforderungen, erweitert den Horizont und schafft Raum im Kopf für neue Ideen. Der Großteil ihrer Ideen bekommen Mitarbeitende im Austausch mit anderen – und zwar auf den Gängen, in der Kantine, in der Kaffeeküche oder im Druckerraum. Schon wer zum Telefonieren aufsteht, nimmt geistig eine andere Perspektive ein. Und das ist die Voraussetzung, um innovativ zu sein.

Ebenso wichtig sind neu gestaltete Pausen. Auch Pausen sind Bestandteil des Arbeitens, sie sind als Ausgleich zu Beanspruchungsphasen für den Erhalt von Leistung und Gesundheit von zentraler Bedeutung. Regelmäßige Pausen – sogar wenn sie nur wenige Minuten dauern – stärken das Herz, dienen der Erholung und der individuellen Kontemplation.

Spaß & Selbstverwirklichung statt Schweiß & Stress

Die Arbeit ist nicht mehr geprägt von „Schweiß und Stress“, sondern orientiert sich an Selbstverwirklichung und Spaß. Eine Werteumkehrung bei der Frage „Warum geht ihr arbeiten“ ist erfolgt. Die junge Generation arbeitet nicht mehr für Geld, Status und Macht, sondern strebt nach Sinnhaftigkeit, Selbstverwirklichung und einem attraktiven Arbeitsumfeld.

Andererseits gibt es eine Rückbesinnung auf alte Werte. Früher, vor Beginn der Industrialisierung, fand Arbeit in einem Kontinuum statt, von Otium (Muße) zu Negotium (=Nicht-Muße). Das Industriezeitalter erfand den Begriff der Arbeitszeit, man konnte mit Muße wenig anfangen. Und damit ist viel an Lebensqualität verloren gegangen.

Ohne Arbeit ist der Mensch unvollkommen.

und kehren damit zu dem uralten Begriff der Arbeit zurück. Ohne Arbeit ist der Mensch unvollkommen. Arbeit gibt dem Leben einen Sinn, wir schöpfen Sinn aus der Arbeit. Dazu müssen wir allerdings alle Formen von Arbeit sehen (Erwerbsarbeit, Eigenarbeit, Sozialarbeit, Bürgerarbeit, Familienarbeit).

Die Balance der verschiedenen Lebensbereiche gilt es in Einklang zu bringen. Frithjof Bergmann hat die Diskussion mit seinem Begriff „New Work“ dazu angestoßen.


Sie möchten erfahren, wie der Workplace der Zukunft entsteht und sich mit anderen Experten dazu austauschen? Dann kommen Sie zu unserer Jahrestagung 2020.


Über den Autor

Dieter Boch, Geschäftsführer iafob deutschland

Dieter Boch ist geschäftsführender Gesellschafter des Instituts für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob deutschland) und Leiter des internationalen Flexible.Office.Network., einem überbetrieblichen Forum für den Wissens- und Erfahrungsaustausch zur BüroArbeitswelt von Morgen.

Als Dozent lehrte er an der Fachhochschule Salzburg und der Hochschule für Wirtschaft in Zürich Führungsverhalten und Future Work & Workplace Design.

Der Diplom-Psychologe ist Autor zahlreicher Veröffentlichungen und Mitherausgeber der Buchreihe „Flexible Arbeitswelten“. 

Ines Gensinger, Mit-Autorin „Netzwerk schlägt Hierarchie“: „Der Chef von heute muss mehr Coachen als Führen, mehr Vertrauen als Vorgeben und Kontrollieren“

Ines Gensinger, GLEIF

Ines Gensinger zählt zu den Vordenkern in der Diskussion zu Digital Leadership. Sie ist Mit-Autorin des Fachbuches „Netzwerk schlägt Hierarchie“ und für die weltweite Kommunikation bei der Global Legal Entity Foundation (GLEIF) verantwortlich. Zuvor leitete sie bei Microsoft Deutschland die Geschäftskunden- und Endanwenderkommunikation sowie den Bereich Analyst Relations.

Wir sprachen mit ihr über Eigenschaften, die ein Digital Leader mitbringen sollte und ob es in Zukunft überhaupt noch Chefs braucht. Am 26. November 2019 spricht Ines Gensinger auf der iafob-Jahrestagung in Kronberg/Taunus über Digital Leadership und darüber, welche Rolle Coaching als Mindset in der neuen Arbeitswelt spielt.

IAFOB:
Sie sind Mit-Autorin des Buches „Netzwerk schlägt Hierarchie“. Darin geht es um Digital Leadership als neue Art der Führung. Was genau ist ein Digital Leader?

Ines Gensinger:
Wer Digitalisierung sagt, sollte auch Digital Leadership sagen. Der Begriff steht für eine neue Führungskultur innerhalb der digitalen Transformation und nicht für einen Führungsstil, der allein die Technologie in den Fokus stellt. Es ist Aufgabe einer guten Führungskraft, sich an neue Verhältnisse anzupassen, Bewährtes mit Neuem zu verbinden und sich im unternehmerischen wie im menschlichen Sinne gewinnbringend einzusetzen.

Das neue Führen, Digital Leadership bedeutet den eigenen Führungsstil sowie Strukturen, Prozesse und Werte einer Organisation kontinuierlich zu hinterfragen. Transparenz, Flexibilität und Teamorientierung sind dabei die Grundprinzipien mit dem Ziel das Team und auch jeden einzelnen weiterzuentwickeln und nach vorne zu bringen. Der Digital Leader hat die Aufgabe, flexibel und agil zu führen, um Innovation zu ermöglichen und Entscheidungen zu beschleunigen.

Die internationale Personalberatung Russel Reynolds hat fünf Persönlichkeitsmerkmale definiert, die einen Leader in der digitalen Transformation auszeichnen: innovativ, disruptiv, mutig, entscheidungsfreudig und sozial kompetent. Auch wenn alle diese Kriterien für den Erfolg als Digital Leader entscheidend sind – es gibt keine universell richtige Antwort. Denn Führung ist auch immer eine Frage der Persönlichkeit und nicht jeder fährt die gleiche Route.

„Fünf Persönlichkeitsmerkmale, die einen Leader in der digitalen Transformation auszeichnen: innovativ, disruptiv, mutig, entscheidungsfreudig und sozial kompetent.”

IAFOB:
Wie sollten Unternehmen sich aufstellen, damit ihnen die digitale Transformation gelingt?

Ines Gensinger:
Veränderung ist auch immer ein Change Prozess. Damit dieser gelingt, muss Veränderung in allen Köpfen und auf allen Hierachieebenen stattfinden. Wenn Einzelne, z.B. „die da oben“ oder ganze Gruppen nicht mitziehen oder zurückgelassen werden, findet Veränderung nur schleppend oder überhaupt nicht statt. Das Diktat von oben oder unten funktioniert genauso wenig wie das Überstülpen einer neuen Organisationform, die nicht alle mittragen.

Kurz: Es bedarf vor allem einer neuen Unternehmens- und Führungskultur. Wie? Ich sehe hier drei Handlungsfelder: Mensch, Raum und Technologie. Fangen wir beim wichtigsten an, beim Menschen. Wichtig ist, deutlich mehr Verantwortung ans Team abzugeben. Nur wer Vertrauen zu seinen Mitarbeitern hat, wird die Herausforderungen der Digitalisierung meistern. Dazu gehört Mitarbeiter zu befähigen, ihre Ziele zu erreichen und Eigenverantwortung zu übernehmen. Zweitens Freiräume zu schaffen, im Sinne von Vertrauensarbeitszeit und -ort sowie einer positiven Fehlerkultur. Und, drittens eine Technologie, die Zusammenarbeit zu jeder Zeit und an jedem Ort ermöglicht.

„Nur wer Vertrauen zu seinen Mitarbeitern hat, wird die Herausforderungen der Digitalisierung meistern.”

IAFOB:
Sie haben lange bei Microsoft gearbeitet und dort ein 15-köpfiges Kommunikationsteam geleitet. Was sind aus Ihrer eigenen Erfahrung die wichtigsten Skills, die eine Führungskraft mitbringen sollte?

Ines Gensinger:
Nach meiner Erfahrung sind gute Führungskräfte inspiriert und inspirierend zugleich. Der Chef von heute muss mehr Coachen als Führen, mehr Vertrauen als Vorgeben und Kontrollieren. Ein gutes Team entsteht nicht, indem jeder sein Bestes gibt, sondern wenn einer für den anderen einsteht und unterstützt, Ziele zu erreichen. Als Führungskraft sollte man für ein vertrauensvolles Umfeld sorgen, d.h. Freiräume schaffen und Vertrauensvorschuss gegeben. Die Formel „Können x Wollen x Dürfen“ bringt nur ein Ergebnis, wenn das „Dürfen“ nicht gleich null ist.

Wertschätzung der Mitarbeiter und Handeln im Einklang mit den eigenen Werten, d.h. Haltung, tragen dazu wesentlich bei. Ziel einer Führungskraft sollte sein, Motivationskiller ausfindig zu machen. Laut dem Engagement Index von Gallup hat jeder fünfte Deutsche schon mal daran gedacht, wegen seines direkten Vorgesetzen zu kündigen. Im Hinblick auf den Fachkräftemangel und „war of talents“ der absolute Wahnsinn für Unternehmen.

IAFOB:
Viele Unternehmen bauen im Zuge des agilen Arbeitens zunehmend Hierarchieebenen ab.  Braucht es denn zukünftig überhaupt noch Chefs?

Ines Gensinger:
Chefs im Sinne von Vor-gesetzten sollten ausgedient haben. Ich bin nicht gegen Hierarchie. Doch so mancher Konzern zeigt, dass Hierarchien nicht unbedingt zu schnellen Entscheidungen führen müssen. Außerdem bedeutet ein Netzwerk auch nicht, alles basisdemokratisch zu entscheiden. Natürlich ist es wichtig, vielfältige Meinungen einzubeziehen – doch auch in Netzwerken gibt es am Ende Knotenpunkte, an denen Entscheidungen getroffen werden und Verantwortlichkeiten bestehen.

Die Kommunikation in solch einem Netzwerk ist eine Herausforderung. Doch intelligente, smarte Technologien helfen uns, diese zu kanalisieren und zu bündeln. Auf diese Weise stehen allen die relevanten Informationen immer aktuell zur Verfügung. Zusätzlich ist es auch in einem Netzwerk wichtig, welche Entscheidungen in welchem Kreis getroffen werden. Und das geht natürlich deutlich effizienter als in einem Konzern, in dem selbst bei kleinsten Entscheidungen alle Hierachieebenen einbezogen werden müssen.

Es kommt also auf eine gute Mischung aus zum Netzwerk passenden Kommunikationsstrukturen, digitalen Tools und eigenverantwortlichen, selbstbestimmten Teams an. So hat jedes Teammitglied die Möglichkeit, seine Meinung einzubringen. Dennoch können Entscheidungen entgegen einzelner Meinungen getroffen werden – hier ist es dann Aufgabe des Digital Leaders und auch des Netzwerks, die Einzelnen abzuholen und Entscheidungsprozesse und vor allem auch allem die Gründe transparent zu machen.

„Chefs im Sinne von Vor-Gesetzten sollten ausgedient haben.

IAFOB:
Auf der iafob-Jahrestagung 2019 werden Sie Denkanstöße dazu geben, welche Rolle Coaching als Mindset in der neuen Arbeitswelt spielt. Können Sie uns schon eine kleine Sneak Peak geben, was die Zuhörer*innen erwartet? 

Ines Gensinger:
Die neue Arbeitswelt ist geprägt von stetigem Wandel, oft getrieben durch Technologie. Neue Herausforderungen prasseln permanent auf Manager und Mitarbeiter ein. Dennoch arbeitet die Mehrheit der „Informationworker“ wie vor 50 Jahren: In eher starren Hierarchieebenen, wo der Chef allein die Richtung vorgibt, ein Austausch zwischen Abteilungen oder anderen Unternehmen selten stattfindet und Home Office argwöhnisch betrachtet wird. Führung funktioniert aus meiner Perspektive am besten auf Augenhöhe, d.h. mehr Coachen als Führen, mehr Vertrauen als Vorgeben. Selbstführung und Eigenverantwortung wollen aber auch gelernt werden. Feedback aus dem eigenen Netzwerk hilft dabei, das eigene Mindset stetig weiterzuentwickeln und davon profitieren alle.

Stefan Camenzind, Architekt und Partner der Evolution Design AG: „Flexibilität und Agilität werden in der Bürogestaltung weiter an Bedeutung gewinnen“

Stefan Camenzind, Evolution Design AG

Stefan Camenzind ist Architekt und Workplace Innovator und begleitet Unternehmen mit dem Ziel, smarte und innovative Arbeits- und Lebensräume der Zukunft zu kreieren. Als Partner und Executive Director der Evolution Design AG in Zürich vertrauen Unternehmen wie Google, Unilever, PriceWaterhouseCoopers oder easyCredit auf seine Expertise. Die Evolution Design AG wurde 2004 gegründet und ist ein international erfolgreiches Schweizer Architektur- und Designbüro. Von der Analyse über das Design bis zur Umsetzung werden hier optimale Arbeitswelten verwirklicht.

Wie entstehen diese Kundenprojekte? Und welches sind die wichtigsten Faktoren für das Büro der Zukunft? Das wollten wir von Stefan Camenzind wissen, der auf der iafob-Jahrestagung am 26. November über die Kreation gesamtheitlicher Arbeitskonzepte sprechen wird.

IAFOB:
Sie haben preisgekrönte Mitarbeiterwelten für Google oder PriceWaterhouseCoopers entwickelt. Wie entstehen Ihre Ideen – im stillen Kämmerlein, im Freien, in der Zusammenarbeit im Team?

Stefan Camenzind:
Unsere Projekte basieren vor allem auf einer sehr engen Zusammenarbeit mit unseren Kunden. Wir setzen Analysetools ein, mit denen wir genau hinschauen. Aber gleichzeitig steht der kreative Austausch im Team mit Mitarbeitern und Kunden im Vordergrund. Es ist ein langsames Herantasten, ein Heranarbeiten an den Kern, so dass sich Lösungen schlussendlich wie selbstverständlich selbst ergeben.

IAFOB:
Die Evolution Design AG nutzt eine eigens entwickelte Erhebungs- und Analysemethode, um Architekturprojekte zu planen. Wie muss man sich das konkret vorstellen?

Stefan Camenzind:
Wir haben festgestellt, dass gerade bei Workplace-Projekten sehr viel auf eigener Intuition und eigenen Empfindungen beruht. Kunden formulieren ihre Gedanken oft mit Sätzen wie „Ich denke“, „Ich glaube“, „Ich möchte“. Auf dieser Basis ist es schwer, Projekte zu entwickeln, die wirklich fundiert sind. Aus diesem Grund haben wir Analyse- und Erhebungstools entwickelt, aus denen wir Benchmarks errechnen können. So ermitteln wir, welche Ressourcen wir brauchen und in welcher Qualität, damit wir sicher sein können, dass die Dinge, die wir tun, auch tatsächlich den Bedürfnissen des Kunden heute und in der Zukunft entsprechen.

Zudem gehen wir gezielt auf die Unternehmenskultur und Werte unserer Kunden ein und gestalten Räume, in denen Mitarbeiter und Besucher nicht nur optimale funktionale Bedingungen vorfinden, sondern auch Räume, die in der Atmosphäre und Haptik die Unternehmenskultur erlebbar machen und sie auch bewusst stärken.

IAFOB:
Bevor Sie Ihr Architekturbüro in Zürich gründeten, haben Sie in London und Paris gelebt. Welche Einflüsse oder Methoden haben Sie von dort mitgebracht?

Stefan Camenzind:
Was ich aus diesen Erfahrungen mitgenommen habe, ist sicherlich, wie schnell sich die Welt verändert. Gerade in den Megacities spürt man dies konstant. Das hat mir gezeigt, dass es nicht sinnvoll ist, zu sehr zurückzuschauen. Dinge, die man gemacht und erlebt hat, bilden ein gutes Fundament, aber man sollte vorausschauen und vorausdenken: Was könnte das nächste „große Ding“ sein? Wie können wir mit Bauten, die für die Zukunft gemacht werden, Räume und Bedürfnisse abdecken, die es vielleicht heute noch gar nicht gibt? Das geht nur, indem man selbst versucht, sich diese Fragen zu stellen und Antworten zu finden.

IAFOB:
Sie unterstützen Unternehmen dabei, smarte und innovative Arbeits- und Lebensräume zu schaffen. Welches sind die aus Ihrer Sicht wichtigsten Faktoren für die Büros der Zukunft?

Stefan Camenzind:
Heute ist es schwer, zwei bis fünf Jahre in die Zukunft zu schauen. Doch gerade weil es immer schwieriger wird, Trends vorherzusehen, werden Flexibilität und Agilität in der Bürogestaltung weiter an Bedeutung gewinnen. Nur so können Unternehmen auf die sich schnell verändernden Bedürfnisse und Markt-Gegebenheiten reagieren. Das heißt, zukünftige Büros müssen noch agiler und flexibler sein, damit man sie schnell anpassen kann.

IAFOB:
Auf der iafob-Jahrestagung 2019 werden Sie aus der Praxis berichten und Best Cases zeigen, wie gesamtheitliche Arbeitskonzepte kreiert werden können, die Mitarbeiter*innen mit unterschiedlichen Bedürfnissen unterstützen. Wie nehmen Sie Kunden im Kreationsprozess mit, damit genau das gelingt?

Stefan Camenzind:
Wir versuchen, gemeinsam mit dem Kunden auf eine Reise zu gehen. Nur, wenn wir als Team agieren – der Kunde zusammen mit uns als Experten – können wir die besten Synergien daraus ziehen. Wir arbeiten sehr eng mit unseren Auftraggebern zusammen. So haben wir normalerweise wöchentlich oder zweiwöchentlich Ganztagesworkshops, in denen wir alle Themen gemeinsam weiterentwickeln. So gehen wir sicher, dass es ein stark integrierter Prozess ist und wir das Potential des Gesamtteams optimal nutzen.

Claudia Repp, Corporate Real Estate Lead bei Accenture: „Wir möchten einen Ort schaffen, an dem wir Menschen, Daten und Technologie miteinander verbinden“

Claudia Repp, Accenture

Claudia Repp ist Corporate Real Estate Lead für Deutschland, Österreich und die Schweiz bei Accenture. Die studierte Betriebswirtin verantwortet die Immobilien der international agierenden Unternehmensberatung im deutschsprachigen Raum.

Sie ist in diesem Jahr Gastgeberin der Jahrestagung des Instituts für Arbeitsforschung und Organisationsberatung, die auf dem Campus Kronberg von Accenture stattfinden wird. Claudia Repp stellt am 26. November 2019 ihr „Wohnzimmer“ für die Teilnehmer zu Verfügung und wird eine Barcamp-Session auf der Jahrestagung moderieren. Wir sprachen vorab mit ihr über Büroplanung 2025 und warum ihre Kollegen trotz Home Office und Remote Work gern ins Büro kommen.

IAFOB:
Sie verantworten die Immobilien der Unternehmensberatung Accenture im deutschsprachigen Raum. Wie haben sich die Anforderungen an Büroumgebungen in den vergangenen Jahren aus Ihrer Sicht verändert?

Claudia Repp:
Accenture hat schon immer ansprechende und inspirierende Arbeitsplätze geschaffen. Früher mit dem Fokus zu repräsentieren und einen produktiven Arbeitsplatz für unsere Berater zur Verfügung zu stellen.

Accenture setzt sich für eine Welt ein, in der es sich besser arbeiten und leben lässt. Unsere Arbeitsumgebungen sollen dabei unterstützen, diesen Ethos zum Ausdruck zu bringen. Heute möchten wir einen Ort schaffen, an dem wir Menschen, Daten und Technologie miteinander verbinden. Hierbei stehen der Mensch und das Erlebnis, die User Experience, im Vordergrund.

IAFOB:
Sie haben das Accenture Headquarter in Kronberg aufwendig renoviert. Was ist das Besondere daran?

Claudia Repp:
Der Campus Kronberg ist mittlerweile 16 Jahre alt und die alten Arbeitsplatzkonzepte passten nicht mehr zu unserer aktuellen Art zu arbeiten. Mit der Renovierung haben wir eine Umgebung geschaffen, in der sich Mitarbeiter, Kunden, Besucher und auch Recruiting-Kandidaten gerne aufhalten. Hier können sie Accenture und unsere Art zu arbeiten unmittelbar erleben.

IAFOB:
Home Office, Remote Work und Beratertätigkeiten beim Kunden – Warum kommen Ihre Kolleg*innen trotzdem gern ins Büro?

Claudia Repp:
Unsere Arbeitsplätze sind nicht mehr nur ein Ort, um Arbeit zu erledigen. Es sind vielmehr Orte, um sich mit Klienten zu treffen und im Team in einem Co-Creation-Prozess innnovative Lösungen zu entwickeln. Unsere Arbeitsumgebungen unterstützen dies mit einer Atmosphäre, die zum Verweilen einlädt und mit Technologie, die Kollaboration unterstützt.

IAFOB:
Der Mutterkonzern von Accenture sitzt in den USA. Welche Einrichtungstrends schwappen von dort zu Ihnen herüber?

Claudia Repp:
Accenture ist ein globales Unternehmen und viele Impulse fließen in unsere Arbeitsplatzkonzepte ein. Die wichtigsten dabei sind die Bedarfe der unterschiedlichen Nutzer und Geschäftseinheiten. Durch einige Akquisitionen in den letzten Jahren haben sich die Bedarfe der verschiedenen Nutzergruppen stark verändert und sind vor allem vielfältiger geworden.

IAFOB:
Stichwort Büroplanung 2025: Was wird sich aus Ihrer Sicht in den nächsten Jahren verändern?

Claudia Repp:
Ich glaube, dass der Mensch und das Erleben seines Arbeitsalltages weiterhin im Fokus der Büroplanung bleiben wird. Allerdings wird dies ergänzt durch Technologie und Künstliche Intelligenz. Die Ambivalenz zwischen dem Wunsch nach Sicherheit und Vertrauenswürdigkeit und gleichzeitig der Faszination für die Möglichkeiten von KI werden eine Herausforderung für die Büroplanung der Zukunft sein.