f.o.n. connect-Videokonferenz: Wie hat sich die Multi-Space-Raumgestaltung durch Corona verändert? (19.01.2021)

Raumgestaltung BüroArbeitswelt

Inhalt

Teil 1:

Wie hat sich die Multi-Space-Raumgestaltung durch Corona verändert?
Was wird bleiben, was wieder verschwinden?

  • Referat: “Social Distancing mit Design”, Stefan Schütz, Création Baumann
  • Diskussion

Teil 2:

Wohlfühlen und Gesundheit in der hybriden BüroArbeitswelt als wichtige Zielsetzung.
“Bewegung ist ein elementares Lebensbedürfnis – sie ist Bildung im besten Sinne.”

  • Diskussion zusammen mit einem Fachexperten der Techniker Krankenkasse

Termin

Dienstag, 19. Januar 2021, 10:30 Uhr bis 12 Uhr
Videokonferenz via Zoom

Die Themen werden der aktuellen Situation angepasst.

Teilnahme

Für Mitglieder des flexible.office.network: kostenfrei
Für Gäste: Euro 200,- zzgl. MwSt.

Bei Eintritt ins flexible.office.network. im gleichen Jahr wird der Ticketpreis in Höhe von Euro 200,- auf den Jahresbeitrag angerechnet.

Quo vadis, Office? Ein Kompass für die Post-Corona-Zeit

Human Centered Workspace Wilkhahn

Der Digitalisierungsschub durch die Corona-Pandemie hat die Entwicklungen der Büroarbeitsformen enorm beschleunigt, komplexer und damit schwerer vorhersehbar gemacht. Weil jetzt viele richtungsweisende Entscheidungen anstehen, müssen die Grundlagen für zukunftssichere Konzepte ins Blickfeld rücken.

Durch Corona ist das kontrovers diskutierte Thema „Mobiles Arbeiten“ über Nacht zu einer etablierten Option geworden. Zur Überraschung Vieler hat dies gut funktioniert, um den Betrieb aufrecht zu erhalten. Weil zudem erheblich in die digitale Infrastruktur für „Mobile Work“ investiert wurde und die Sparpotenzial bei Büroflächen verlockend erscheinen, stellt sich die Grundsatzfrage, ob wir überhaupt noch Büros brauchen.

„Den Betrieb aufrechterhalten“ trifft es jedoch ziemlich genau. Denn selbst im perfekt ausgestatteten Homeoffice bleibt alles auf der Strecke, was für die anstehenden Veränderungs- und Transformationsprozesse besonders wichtig ist: Teamgeist, Spontaneität, ungeplanter Austausch und die zufälligen Begegnungen, die für Kreativität, Innovationen und den Abgleich der Unternehmensleistungen mit der Lebenswirklichkeit fundamental sind!  Was bedeutet das für zukunftsfähige Bürokonzepte?

Wilkhahn Foyer Human Centered Workspace
Das öffentlich zugängliche Foyer verbindet den Unternehmens- mit dem Stadtraum. Dahinter steht die Idee, die Unternehmensleistungen durch die Belegschaft immer wieder dem Realitäts-Check mit der Außenwelt zu unterziehen. Konzeption und Planung: 1zu33, Abb. Wilkhahn.

Menschliche Zusammenarbeit im Fokus

Gerade in der Vergleichbarkeit einer digitalisierten Welt rücken die Menschen und ihre Zusammenarbeit ins Zentrum der Wettbewerbsfähigkeit. Mitarbeitergewinnung und -bindung, Innovationskraft und Veränderungsfähigkeit erfordern deshalb die richtigen Bürolösungen, damit sie zu bevorzugten Arbeitsplatzoptionen zu werden. Was aber heißt richtig?

Der für maßgebliche Innovationen vielfach ausgezeichnete Büromöbelhersteller Wilkhahn hat sich darum verdient gemacht, die gemeinsamen Fragestellungen aus jahrzehntelangen, internationalen Erfahrungen, vielfältigen Kundenprojekten und zahllosen Studien zur „New Work“ herauszuarbeiten: Wie kann durch die Gestaltung der Bürowelt die Attraktivität für die gesuchten Talente und Fachkräfte erhöht werden? Wie lassen sich Innovationskraft und Veränderungsfähigkeit stärken? Wie sind Gesundheit und Arbeitsfähigkeit langfristig zu erhalten? Und nicht zuletzt: Wie können die ökonomischen Zielsetzungen erreicht und gleichzeitig Sinnstiftung für die Folgegeneration vermittelt werden?  

“Bei Gesundheit und Wohlbefinden geht es um den Einzelnen ebenso wie um die soziale Gemeinschaft, um die Sichtbarkeit der Markenwerte ebenso wie um die Verankerung nachhaltiger Lebensstile in der Unternehmensvision.”

Vier Eckpunkte der Performance im Blick

Im Konzept „Human Centered Workplace“ verschiebt sich die kosten- zu einer performanceorientierten Bewertung der daraus abgeleiteten vier Eckpunkte. So geht die Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden über aktuelle Fragen nach Infektionsschutz, Hygiene und Störfaktoren hinaus. Bewegungsförderung zur Stärkung des Immunsystems ist ebenso wichtig wie Wertschätzung, Selbstbestimmung und Beteiligung.

Wer Kollaboration wirklich fördern will, muss die unterschiedlichen Formen und Phasen der Zusammenarbeit durch entsprechend differenzierte Raumangebote und Einrichtungslösungen unterstützen. Die Identität im Erscheinungsbild eines Unternehmens erfordert statt einer oft beliebigen Vielfalt Gestaltungskonzepte, die jenseits schnelllebiger Trends durchgängig Klarheit und Orientierung vermitteln. Und die Mitwirkungsmöglichkeiten an einer Sinnstiftung, die über bloße Profitabilität hinausgeht, bietet das wohl größte Potenzial, um Attraktivität, Motivation, Loyalität und Engagement der Belegschaften zu erhöhen.

Konzept Human Centered Workspace Wilkhahn
Der Human Centered Workplace von Wilkhahn funktioniert als Tool wie eine dreidimensionale Balanced Score Card zur Gestaltung der Arbeitswelten.

Einfaches Komplexitätsmanagement

Weil sich die unterschiedlichen Dimensionen immer wechselseitig beeinflussen, sollte vor einer Neugestaltung ein gemeinsames Verständnis zu den Eckpunkten erarbeitet werden. Bei Gesundheit und Wohlbefinden beispielsweise geht es um den Einzelnen ebenso wie um die soziale Gemeinschaft, um die Sichtbarkeit der Markenwerte ebenso wie um die Verankerung nachhaltiger Lebensstile in der Unternehmensvision. Ist das erfolgt, lässt sich der Human Centered Workplace als einfaches Tool nutzen, um jede Richtungsentscheidung in ihren Auswirkungen auf das Ganze zu überprüfen. So werden mögliche Synergien deutlich und ungewollte Kollateralschäden wirksam vermieden.

Flexibler Arbeitsbereich Wilkhahn
Flexibilität und Selbstorganisation sind auch in den flexiblen Arbeitsbereichen eng verbunden. Die Möbel lassen sich wie „Tools“ ganz nach Bedarf für die benötigten Settings selbst zusammenstellen. Das senkt Kosten, schont Ressourcen, erhöht die agile Zusammenarbeit und erleichtert die Mitarbeit an den Unternehmenszielen. Konzeption und Planung: 1zu33, Abb. Wilkhahn.  

Beispielhafte Visualisierungen

Um konkrete Vorstellungen darübers zu vermitteln, wie eine solche Arbeitswelt aussehen kann, entwickelte Wilkhahn in enger Zusammenarbeit mit dem Münchener Studio 1zu33 für ein fiktives Unternehmen ein virtuelles Gebäude. Weil auch der Standort zukünftig an Bedeutung gewinnt, ist es im Quartier Nordhafen in Kopenhagen angesiedelt, das als Labor für eine attraktive und pulsierende Verbindung von Wohnen und Arbeiten gilt.  Anhand von zehn beispielhaften Szenarien zu den Kernfunktionen „Work“, „Meet“, „Innovation“, „Community“ und „Learn“ wird das Zusammenspiel der Dimensionen konkret veranschaulicht.

Wilkhahn gelingt damit die Verbindung von einem einfachen Kompass, der hilft, im Dschungel der Komplexität und des Unwägbaren auf Kurs zu bleiben, mit der Vision einer Arbeitswelt, in der auch noch übermorgen gerne und gut gearbeitet wird. 

Die reich bebilderte Broschüre und weitere Informationen sind kostenfrei über die Website erhältlich: www.wilkhahn.com  

Über den Autor

Burkhard Remmers, Wilkhahn

Burkhard Remmers, studierter Germanist und Historiker, verantwortet seit 1995 bei Wilkhahn den Bereich Internationale Kommunikation und Public Relations.

Der Büromöbelhersteller erhielt nicht nur hochrangige internationale Designpreise sondern wurde bereits 1996 mit dem Deutschen Umweltpreis der Deutschen Bundesstiftung Umwelt ausgezeichnet.

Als Autor zahlreicher internationaler Fachpublikationen, Buchbeiträge und Vorträge gilt Burkhard Remmers als Experte für die Zusammenhänge von Architektur, Kommunikation, Ergonomie und Design im Kontext zukunftsfähiger Office-Konzepte.

Wie sich das Homeoffice auf die Gesundheit auswirkt und welche Rolle der Bürostuhl spielt

Aeris Swopper Bürostuhl

Aufgrund von Corona ist die Zahl der Homeworker*innen in den letzten Monaten stark angestiegen. Während in „normalen“ Zeiten ca. zwölf Prozent der Erwerbstätigen von zu Hause arbeiten, saß während des Lockdowns fast jede/r Zweite daheim am Schreibtisch. Das Thema Homeoffice wird auch in Zukunft als alternatives Arbeitsmodell eine große Rolle spielen. Denn viele Unternehmen haben gesehen, dass es zahlreiche Vorteile bietet.

So arbeiten Heimarbeiter*innen im Schnitt effektiver als Büroarbeiter*innen. Arbeitswege werden gespart und trotz Mehrarbeit sind die Mitarbeiter*innen in Summe zufriedener. Das Gefühl, selbst darüber zu entscheiden, wann und wo man arbeitet, motiviert.

Auf der anderen Seite stehen die Schwächen des Home-Offices, wie beispielsweise die gesundheitlichen Risiken. Oft fühlt man sich nach einem Arbeitstag im Home-Office ausgelaugt, energielos und der Rücken schmerzt. Warum ist das so?

Bewegungsmangel im Home-Office

Das Arbeiten im Home-Office kam für viele überraschend. Es musste schnell reagiert werden. Der Arbeitsplatz zuhause ist bei den meisten nicht für ein längeres Arbeiten ausgestattet. So muss meist der Küchen- oder Esszimmerstuhl als Bürostuhl herhalten. Oder es wird sich zwischendurch mit dem Laptop auf die Couch oder das Bett gelümmelt.

Für das starre Rumsitzen auf einem Küchenstuhl oder das Arbeiten auf der Couch ist der menschliche Körper aber nicht gemacht. Der Bewegungsmangel, der dadurch entsteht, ist schädlich und raubt uns bereits nach kurzer Zeit Konzentration und Energie. Da hilft auch die ein oder andere Joggingrunde oder Yogastunde am Abend nicht mehr. Das ist bloß der berühmte Tropfen auf dem heißen Stein. Der Mensch will und muss sich bewegen, um gesund zu bleiben und dies am besten kontinuierlich.

Der Swopper von Aeris ist der weltweit erste dreidimensional bewegliche Bürostuhl. Foto: Aeris GmbH/ Johannes Rodach

Bürostuhl – das zentrale Element im Home-Office

Aber was kann man gegen den Bewegungsmangel im Home-Office tun? Ganz einfach: Auf die richtige Einrichtung des Arbeitsplatzes zuhause achten, insbesondere auf den Stuhl, auf dem man acht bis neun Stunden am Tag sitzt. Er ist das zentrale Element. So sollte ein Bürostuhl möglichst uneingeschränkte Bewegung zulassen – in allen drei Dimensionen. Also vor und zurück, nach links und rechts und in die dritte Dimension, nämlich auf und ab. Dadurch hält man den Körper den ganzen Tag in Bewegung, ohne zusätzlichen Zeitaufwand und Motivation – ganz nebenbei beim Sitzen. Man braucht man also kein Laufband unter dem Tisch oder einen Mini Coach im Ohr. Man kann einfach ganz normal arbeiten.

Das aktive Sitzen wirkt sich auf den Körper ähnlich aus wie lockeres Gehen. Die Muskulatur wird konstant trainiert und alle Organe – auch das Gehirn – werden besser versorgt. Und das wie von selbst, ohne dass wir dafür aktiv etwas tun müssen. So entsteht ein völlig neues Lebensgefühl mit weniger Müdigkeit sowie mehr Energie und Lebensqualität. Es lohnt sich also, in den richtigen Bürostuhl zu investieren.

Kleiner Tipp: Bürostühle können bis zu 800 Euro steuerlich geltend gemacht werden. Zudem bezuschussen derzeit viele Unternehmen die Einrichtung von Home-Arbeitsplätzen.

Über den Autor

Josef Glöckl, Gründer und CEO der Aeris GmbH

Josef Glöckl ist Gründer und CEO der Firma Aeris GmbH. Der Antrieb des Wirtschaftsingenieurs besteht seit über 20 Jahren darin, Produkte und Konzepte für den Office- und Homebereich zu entwickeln, die den Körper den ganzen Tag in Bewegung halten und damit einen aktiven und gesunden Lebensstil ermöglichen. Mit dem Aeris Swopper – dem weltweit ersten dreidimensional beweglichen Stuhl – hat Josef Glöckl das Sitzen revolutioniert. 2014 veröffentlichte er das Buch „Active Office, Der Arbeitsplatz als Bewegungsraum“.

Die Rückreise ins Büro – Wie GEHALT.de Mitarbeiter*innen nach Corona willkommen heißt

Bordkarte #BackToOffice Gastbeitrag iafob Deutschland

„Please prepare for landing“ – lediglich diese Ansage eines Piloten schallte nicht über die Büroflure von GEHALT.de. Ansonsten hat das Team des Gehaltsportals an fast jedes Detail einer Flugreise gedacht. Unter dem Motto #BackToOffice begrüßte das Hamburger Unternehmen seine Mitarbeiter*innen im Flughafenstil zurück am Arbeitsplatz. Mit der internen Kampagne rund um den „Anflug auf das Büro“ wurden die so wichtigen Rahmenbedingungen und Regeln für den neuen Arbeitsalltag in spielerische Kommunikationsmaßnahmen verpackt.

Plötzlich war sie da: Die Welle, die wir so lange auf uns zukommen sahen. Es war März, als das Corona-Virus sich von einer weit weg geglaubten Nachricht zur spürbaren Realität entwickelte. In der Arbeitswelt waren es die Tage, als aus Küchen- und Wohnzimmertischen Arbeitsplätze und aus Kinder- oder Schlafzimmern improvisierte Büros wurden. Überall dort, wo es möglich war, zogen Arbeitnehmer*innen in diesen turbulenten Tagen fast fluchtartig vom gewohnten Arbeitsumfeld ins Homeoffice um.

Fast drei Monate und viele Herausforderungen, Veränderungen und Wochen des Verzichts später lässt es die Infektionslage zu, dass immer mehr Menschen an den Arbeitsplatz zurückkehren können. Wie so oft in den heutigen Tagen wird dann erstmal vieles anders sein. Es ist nicht etwa die Rückkehr zum alten Alltag – es ist die Rückkehr in eine neue, andere Welt. Das gilt auch für die Arbeit im Büro.

Sitzplatzwechsel und Hygieneregeln als größte Herausforderung

Zusätzliche Ungewissheit, unklare Regeln und Komplikationen können wir Menschen bereits unter normalen Umständen nicht gebrauchen. Momentan, in Zeiten der Krise, aber noch viel weniger als sonst. Umso wichtiger ist eine exakte und trotzdem leicht verdauliche interne Kommunikation rund um Verhaltensregeln im neuen Arbeitsalltag. Wie aber erklären wir Mitarbeiter*innen die stufenweise Rückkehr? Wie kommunizieren wir Hygienekonzept, neue Sitzordnung und wechselnde Dienstschichten? Wie kann ich als Arbeitgeber aus diesen Herausforderungen auch eine Chance machen?

Hygieneregeln Corona #BackToOffice iafob Deutschland
Neue Verhaltensregeln und ein ausgeklügeltes Hygienekonzept gehören nun zum Corona-Arbeitsalltag bei Gehalt.de. Foto: Gehalt.de

Diese und viele weitere Fragen stellten wir uns bei GEHALT.de. Wir suchten Parallelen zum Alltag. Wo sonst halten wir uns strikt an Regeln, sehen darin aber auch gleichzeitig einen Mehrwert? Beim Brettspiel? Ja, aber das Thema ist ZU verspielt. Im Straßenverkehr? Ja, aber Verkehrsschilder sind doch out. Am Flughafen, bei einer Reise? Treffer!

Die Zielsetzung war somit klar. Mit Hilfe des Flughafen- und Reise-Mottos sorgen wir für Verstehen und Verständnis von und für neue Sicherheitsvorkehrungen im Büroalltag. Wir schaffen Orientierung – etwa hinsichtlich neuer Raumaufteilungen und Abstandsregeln. Und wir sorgen für Spaß und Motivation. Trotz Veränderungen und Einschränkungen.

Der Rückflug an den Schreibtisch

Binnen weniger Tage entstanden individualisierte Boardkarten mit Angaben zum Sitzplatz, zum empfohlenen Eingang im Büro sowie zum „Abflug“-Datum für alle der fast 70 Mitarbeiter*innen. Die aus der Rückenlehne des Vordersitzes bekannte Security Card funktionierten wir um und hielten unsere wichtigsten Regeln an Bord im ähnlichen Stil fest.

Kurze Texte, präzise Visualisierungen und mit Kontaktdaten zu unseren Lots*innen für den Notfall. Dazu finden alle Kolleg*innen an ihrem ersten Arbeitstag das Handgepäck auf ihrem Schreibtisch. Inklusive Alltagsmasken, Willkommen-zurück-Gruß von der Geschäftsleitung und Nervennahrung.

Neu war auch das Leitsystem im Büro. Die Arbeitsbereiche wurden in Gates umgetauft und ein Leitsystem führte alle zu ihren neuen Plätzen. Natürlich durfte auch eine Begrüßung im Flughafenstil nicht fehlen. Selbstgemalte Pappschilder und Luftballons schmückten die Büroeingänge. Spätestens DAS Erfrischungsgetränk der Lüfte, der obligatorische Tomatensaft, rundete unser Motto ab. 

Handgepäck #BackToOffice Gastbeitrag iafob deutschland
Mit Handgepäck und Bordkarte “flogen” die Mitarbeiter*innen ins Büro zurück. Foto: Gehalt.de

Mit wenig Budget, viel Herzblut und Kreativität begleitet #BackToOffice also die stufenweise Rückkehr ins Büro. Die Kampagne sorgt seitdem für eine sichere Landung im neuen Alltag und – wie nach einer sanften Landung so üblich – bei vielen Mitarbeiter*innen auch für ein entspanntes Lächeln.

Über den Autor

Nick Marten Gastbeitrag iafob deutschland

Nick Marten (32) ist Head of Public Relations bei GEHALT.de, dem führenden Gehaltsportal in Deutschland. Zuvor war er Pressesprecher beim Onlinehändler OTTO. Der gebürtige Westfale begann 2004 seine berufliche Laufbahn als freier Redakteur bei der Tageszeitung Westfalenpost. Im Anschluss arbeitete er vier Jahre als freier Reporter für das NRW-Lokalradio. Vor und während des Studiums der Medienwissenschaft folgten weitere Stationen bei Hörfunk und Fernsehen (u.a. WDR, n-tv). Nach dem Studium absolvierte Nick Marten sein Volontariat in unterschiedlichen Kommunikationsteams der Otto Group und war 2016 Teilnehmer der PR-Nachwuchsinitiative #30u30.

Führen in Zeiten von Corona – Im Dilemma zwischen verordneter Distanz und dem Bedürfnis nach sozialer Nähe

Homeoffice Führen auf Distanz

Die Arbeitswelt 2020 wird durch Corona mit einer Situation konfrontiert, die in diesem Ausmaß noch nicht dagewesen ist. Wir alle wurden in ein neues Lernfeld geworfen, das wir uns nicht ausgesucht haben.

Das Miteinander, die Kommunikation zwischen Führungskraft zu Mitarbeiter spiegelte in den letzten Wochen vor allem eins: Wir befanden uns in einem operativen Krisenmodus (der teilweise noch andauert), in dem es darauf ankam, schnell zu entscheiden und umzusetzen, zu fokussieren und priorisieren. Nachdem das Organisieren von Arbeitszeit und Ort viel Raum einnahm – wie auch zahlreiche andere organisatorische und hygienische Notwendigkeiten – geht es für Führungskräfte nun darum, ihr Handeln auf die neue Situation und die kommende Zeit, die noch lange nichts mit einer neuen Normalität zu tun haben wird, einzustimmen.

Wenn die Zwischenmenschlichkeit fehlt

Die physische Distanz durch Homeoffice, digitale Meetings und Abstandsregelungen in der Begegnung im Büro hat Spuren hinterlassen: viele zwischenmenschliche Komponenten, mit denen wir uns für eine andere Person öffnen, Vertrauen schaffen, Lebendigkeit und Zusammengehörigkeitsgefühl erleben, können Teams momentan nicht oder nur eingeschränkt leben. Vieles davon macht das Herz von gutem Coworking aus und inspiriert es. All das, was in zwischenmenschlichen, oft auch zufälligen nahen Begegnungen entsteht und sich digital eben nicht einfach so abbilden lässt, hat in Teams Lücken und aufgestaute Emotionen hinterlassen. Hinzu kommen die individuellen Herausforderungen, die sich durch Neuorganisation des Familienalltags mit zahlreichen Konfliktherden, sowie auch Einsamkeit und zu bewältigenden Ängsten ergeben haben.

Gleichzeitig lastet auf Management und Führung ein hoher Druck, das Geschäft jetzt schnellstmöglich wieder wirksam anzukurbeln.  Dies birgt die Gefahr für Führungskräfte, sich in der Interaktion mit Mitarbeitern übergangslos diesen Herausforderungen im Tagesgeschäft zu widmen.

Auf die richtige Führung kommt es nun an

Reflexion und Verarbeitung der vergangenen Wochen sind jedoch in dieser jetzt angebrochenen Phase unerlässlich. Führungskräfte sind gefragt, dies angemessen zu unterstützen und zu begleiten. Wenn es noch nicht möglich war, mit Mitarbeitern zu thematisieren, wie sie die vergangenen Wochen erlebt haben, so sind Führungskräfte gut beraten, dies nun zu tun.

Eine unerwartete Erkenntnis daraus kann sein: Auch für Leistungsträger in Unternehmen, denen man gerne Stabilität und Resilienz automatisch zuschreibt, kann die vergangene Zeit äußerst belastend gewesen sein. Gerade für sie ist ihre Arbeit oft identitätsbildend, sie stiftet ihnen soziale Anerkennung und Kompetenzerleben. Andauernde Kurzarbeit, verordnete Homeoffice-Tätigkeit und eingeschränkte Begegnung im Office machen dies nicht spürbar, was eine Identitätskrise auslösen kann. Dies mag so manche Führungskraft auch selbst erleben.

Es geht nun darum, Orientierung zu finden und zu geben sowie Zuversicht in Zeiten der Veränderung zu vermitteln. Keine leichte Aufgabe, stellt sie doch einige Kernthemen der vergangenen Jahre (wie Vertrauenskultur, werteorientierte Führung, echter Teamspirit) auf den Prüfstand.

Somit ist es auch eine Phase mit erheblichen Chancen auf einen großen Entwicklungsschritt – hin zu einem neuen Reifegrad von Persönlichkeit, Führung und Miteinander, die wir nicht verstreichen lassen sollten.

Im f.o.n.-connect Spezial am 19.06.2020 sprechen wir von 11:00 – 12:30 Uhr über dieses Thema:

Führen in Zeiten von Corona  –  Im Dilemma zwischen verordneter Distanz und dem Bedürfnis nach sozialer Nähe

  • Welche Notwendigkeiten in der Mitarbeiterführung ergeben sich im Übergang von einem operativen Krisenmodus in eine neue Realität?
  • Bewältigung und Reflexion der Krise – was sollten Führungskräfte tun, was sollten sie lassen?
  • Welche Chancen liegen in der derzeitigen Situation und wie können Führungskräfte diese nutzen?

Moderation/Leitung: Sevira Patricia Landsberg, zertifizierte Leadership-Trainerin und Coach für Führungskultur in neuen Arbeitswelten, Top-Business-Coach 2019.

Über die Autorin

Sevira Patricia Landsberg, sevira Consult

Sevira P. Landsberg, holicon Beratergruppe, ist ehemalige Leistungssportlerin, zertifizierte Trainerin für Leadership und wurde als „Top-Business-Coach“ ausgezeichnet. Sevira Patricia Landsberg setzt in ihren Coachings neue Impulse für zeitgemäße Führungs- und Kommunikationskultur und bringt über 20 Jahre Erfahrung in Marketing, Vertrieb und Geschäftsstellenleitung im Bankensektor mit. Als Beraterin unterstützt sie KMUs rund um das Thema Führung in offenen Arbeitswelten.

Claudia Repp, Corporate Real Estate Lead bei Accenture: „Wir möchten einen Ort schaffen, an dem wir Menschen, Daten und Technologie miteinander verbinden“

Claudia Repp, Accenture

Claudia Repp ist Corporate Real Estate Lead für Deutschland, Österreich und die Schweiz bei Accenture. Die studierte Betriebswirtin verantwortet die Immobilien der international agierenden Unternehmensberatung im deutschsprachigen Raum.

Sie ist in diesem Jahr Gastgeberin der Jahrestagung des Instituts für Arbeitsforschung und Organisationsberatung, die auf dem Campus Kronberg von Accenture stattfinden wird. Claudia Repp stellt am 26. November 2019 ihr „Wohnzimmer“ für die Teilnehmer zu Verfügung und wird eine Barcamp-Session auf der Jahrestagung moderieren. Wir sprachen vorab mit ihr über Büroplanung 2025 und warum ihre Kollegen trotz Home Office und Remote Work gern ins Büro kommen.

IAFOB:
Sie verantworten die Immobilien der Unternehmensberatung Accenture im deutschsprachigen Raum. Wie haben sich die Anforderungen an Büroumgebungen in den vergangenen Jahren aus Ihrer Sicht verändert?

Claudia Repp:
Accenture hat schon immer ansprechende und inspirierende Arbeitsplätze geschaffen. Früher mit dem Fokus zu repräsentieren und einen produktiven Arbeitsplatz für unsere Berater zur Verfügung zu stellen.

Accenture setzt sich für eine Welt ein, in der es sich besser arbeiten und leben lässt. Unsere Arbeitsumgebungen sollen dabei unterstützen, diesen Ethos zum Ausdruck zu bringen. Heute möchten wir einen Ort schaffen, an dem wir Menschen, Daten und Technologie miteinander verbinden. Hierbei stehen der Mensch und das Erlebnis, die User Experience, im Vordergrund.

IAFOB:
Sie haben das Accenture Headquarter in Kronberg aufwendig renoviert. Was ist das Besondere daran?

Claudia Repp:
Der Campus Kronberg ist mittlerweile 16 Jahre alt und die alten Arbeitsplatzkonzepte passten nicht mehr zu unserer aktuellen Art zu arbeiten. Mit der Renovierung haben wir eine Umgebung geschaffen, in der sich Mitarbeiter, Kunden, Besucher und auch Recruiting-Kandidaten gerne aufhalten. Hier können sie Accenture und unsere Art zu arbeiten unmittelbar erleben.

IAFOB:
Home Office, Remote Work und Beratertätigkeiten beim Kunden – Warum kommen Ihre Kolleg*innen trotzdem gern ins Büro?

Claudia Repp:
Unsere Arbeitsplätze sind nicht mehr nur ein Ort, um Arbeit zu erledigen. Es sind vielmehr Orte, um sich mit Klienten zu treffen und im Team in einem Co-Creation-Prozess innnovative Lösungen zu entwickeln. Unsere Arbeitsumgebungen unterstützen dies mit einer Atmosphäre, die zum Verweilen einlädt und mit Technologie, die Kollaboration unterstützt.

IAFOB:
Der Mutterkonzern von Accenture sitzt in den USA. Welche Einrichtungstrends schwappen von dort zu Ihnen herüber?

Claudia Repp:
Accenture ist ein globales Unternehmen und viele Impulse fließen in unsere Arbeitsplatzkonzepte ein. Die wichtigsten dabei sind die Bedarfe der unterschiedlichen Nutzer und Geschäftseinheiten. Durch einige Akquisitionen in den letzten Jahren haben sich die Bedarfe der verschiedenen Nutzergruppen stark verändert und sind vor allem vielfältiger geworden.

IAFOB:
Stichwort Büroplanung 2025: Was wird sich aus Ihrer Sicht in den nächsten Jahren verändern?

Claudia Repp:
Ich glaube, dass der Mensch und das Erleben seines Arbeitsalltages weiterhin im Fokus der Büroplanung bleiben wird. Allerdings wird dies ergänzt durch Technologie und Künstliche Intelligenz. Die Ambivalenz zwischen dem Wunsch nach Sicherheit und Vertrauenswürdigkeit und gleichzeitig der Faszination für die Möglichkeiten von KI werden eine Herausforderung für die Büroplanung der Zukunft sein.

Matthias Mölleney, Direktor am Future Work Forum: „Führungskräfte sind nicht mehr Superhelden, sondern Enabler, Coaches, Facilitators, Moderatoren“

Matthias Mölleney, Unternehmensberater

Ehemaliger Topmanager, Unternehmensberater und Direktor am internationalen Think Tank „Future Work Forum“ in London: Matthias Mölleney gilt als einer der europäischen Experten für die Arbeitswelt der Zukunft.

Im September 2019 erscheint sein neues Workbook „Beyond Leadership“, in dem er für ein neues Führungsverständnis plädiert und aufzeigt, wie man es konkret und einfach umsetzen kann. Agile Netzwerke bräuchten aus seiner Sicht andere Führungskonzepte als althergebrachte hierarchische Systeme.

Auf der diesjährigen Jahrestagung des Instituts für Arbeitsforschung und Organisationsberatung spricht Matthias Mölleney am 26. November in Frankfurt am Main über das Führen in agilen Strukturen. Wir sprachen vorab mit ihm über die Veränderungen, die auf Unternehmen in den nächsten Jahren zukommen und wie man ihnen begegnen kann.

IAFOB:
Sie waren jahrzehntelang Führungskraft auf Managementebene in renommierten Unternehmen wie Lufthansa oder Swissair. Wie hat sich Leadership in den vergangenen Jahren verändert?

MÖLLENEY:
Die Grundlagen von Leadership haben sich eigentlich kaum verändert in den letzten Jahrzehnten. Was sich stark verändert hat, sind die Anforderungen und Ausprägungen. Heute geht es nicht mehr primär um die vertikale Beziehung zwischen «Führenden» und «Geführten», sondern um die Gestaltung von Kooperationsbeziehungen im Sinne einer aktiven Followership.

Unternehmen verändern sich seit einigen Jahren verstärkt in Richtung einer höheren Flexibilität und Entscheidungsgeschwindigkeit, was zu netzwerkartigen anstelle von streng hierarchischen Strukturen führt und zu Ausprägungen von Leadership, die eine starke Coaching-Komponente haben. Führung muss in diesem Sinne als eine Dienstleistung verstanden und gelebt werden.

IAFOB:
Welche Eigenschaften sollten Führungskräfte heutzutage mitbringen?

MÖLLENEY:
Sie müssen vor allem in der Lage sein, mit Unsicherheiten umzugehen und auch in stetigen Veränderungen immer neue Perspektiven generieren. Außerdem müssen sie sich mehr denn je ihrer Vorbildrolle bewusst sein.

IAFOB:
Im September veröffentlichen Sie Ihr neues Buch „Beyond Leadership“. Welche drei wichtigen Tipps würden Sie Führungskräften im Umgang mit ihren Mitarbeitern geben?

MÖLLENEY:

  1. Interessieren Sie sich für Ihre Mitarbeitenden, finden Sie heraus, was ihnen wichtig ist und welche persönlichen Werte sie haben.
  2. Kommunizieren Sie gut und regelmäßig mit Ihren Mitarbeitenden, geben Sie Ihnen konstruktives und wertschätzendes Feedback.
  3. Schaffen Sie eine Kultur der psychologischen Sicherheit, d.h. ein Umfeld, in dem sich alle Teammitglieder frei äußern, ohne persönlich negative Konsequenzen befürchten zu müssen – bauen Sie ständig am gegenseitigen Vertrauen zwischen allen Beteiligten.

IAFOB:
Auf der iafob-Jahrestagung 2019 werden Sie über das Führen in agilen Strukturen sprechen. Welche Unterschiede gibt es aus Ihrer Sicht zum Führen in hierarchischen Strukturen?

MÖLLENEY:
In agilen Strukturen gibt es keine rein vertikalen Führungsbeziehungen. Alle Mitarbeitenden arbeiten in netzwerkartigen und in der Regel wechselnden Strukturen, die wiederum autonom oder zumindest teilautonom gesteuert werden. Führungskräfte sind dabei nicht mehr die Superhelden, die alles wissen, alles können und alles entscheiden. Sie sind vielmehr Enabler, Coaches, Facilitators, Moderatoren usw.

IAFOB:
Als Direktor des internationalen Think Tank „The Future Work Forum“ in London beschäftigen Sie sich mit den Auswirkungen der demographischen Veränderungen auf die Arbeits- und Arbeitszeitmodelle der Zukunft. Welche großen Veränderungen erwarten uns in den nächsten Jahren? 

MÖLLENEY:
Wir sehen in Europa eine bereits begonnene Pensionierungswelle der Baby-Boomer-Generation, was zu erhöhten Anforderungen an das Wissensmanagement führt, damit die erworbenen Fachkenntnisse und Erfahrungen nicht verloren gehen. Gleichzeitig sehen wir, zum Teil bedingt durch diese Pensionierungswelle, einen dramatischen Fachkräftemangel. Das wird aber noch ergänzt durch das Phänomen, dass ein Teil der traditionellen Arbeitsplätze durch digitale Technologien ersetzt werden kann. Damit gehen aber auch Arbeitsplätze verloren, die wir früher dafür eingesetzt haben, Nachwuchsmitarbeitende auf höherwertige Spezialistenfunktionen und Führungsaufgaben vorzubereiten.

IAFOB:
Wie können Unternehmen diesen Veränderungen begegnen?

MÖLLENEY:
Wir müssen uns davon verabschieden, dass es Standardlösungen gibt. Wir müssen intensiver darüber nachdenken, was für das eigene Unternehmen wichtig und richtig ist. Wir werden dadurch eine größere Vielfalt an Organisations- und Führungsformen erleben. Das Personalmanagement wird in diesem Zusammenhang eine wichtigere Rolle spielen müssen.

Über Matthias Mölleney:

Nach 20 Jahren in den Diensten der Lufthansa, davon die letzten acht auf der obersten Managementebene, wechselte Matthias Mölleney 1998 in die Schweiz. Dort war er Mitglied der Konzernleitung und Personalchef von Swissair, Centerpulse und Unaxis. 2005 gründete er die Beratungsfirma peopleXpert gmbh in Uster. Er berät und begleitet Unternehmen und Führungskräfte in Veränderungssituationen und in Fragen von Führung und professionellem Personalmanagement. Zudem leitet er seit 2009 das Center für Human Resources Management & Leadership an der HWZ Hochschule für Wirtschaft in Zürich, unterrichtet an Hochschulen und ist Buchautor. Außerdem ist Mölleney Präsident der ZGP Zürcher Gesellschaft für Personal-Management und Direktor am internationalen Think Tank «Future Work Forum».

Partner für Forschungsprojekt gesucht: Flexible Büroraumgestaltung für agile Teams

Agile Teams iafob deutschland

Wie sollten Büroumgebungen gestaltet sein, dass agile Teams bestmöglich dort arbeiten können? Dies ist die Fragestellung eines neuen Forschungsprojektes von Prof. Hartmut Schulze, Leiter des Instituts für Kooperationsforschung und -entwicklung an der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW) in Olten. Das Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob deutschland) unterstützt das Projekt. Auch weitere Unternehmen können sich beteiligen.

Agile Teams wechseln zwischen Einzel- und Gruppenarbeit, zwischen einem fokussiert-konzentrierten und einem kreativ-assoziativen Arbeitsmodus. Dafür benötigen sie flexibel gestalt- und veränderbare Arbeitsumgebungen. Die Räum sollten sowohl eine konzentrierte Einzelarbeit (also „Deep Work“) zulassen, aber auch eine fokussierte Zusammenarbeit (also „Deep Collaboration“) ermöglichen.

„In der Praxis zeigt sich jedoch, dass ‚agile Teams‘ – beispielsweise DevOps-Teams  oder Scrum Teams – bei der Ausführung ihrer Arbeitsprozesse bisher ungenügend durch die Büroraumumgebung unterstützt werden“, so Prof. Dr. Hartmut Schulze, der auch Mitglied des flexible.office.network. ist, über die Idee, ein Forschungs- und Entwicklungsprojekt zu diesem Thema zu starten.

„In der Praxis zeigt sich, dass agile Teams bisher ungenügend durch die Büroraumumgebung unterstützt werden.

Prof. Hartmut Schulze, Fachhochschule Nordwestschweiz

Häufig sind vorhandene Räumlichkeiten nicht ausreichend mit dem nötigen Equipment (Möbel, Licht, Medienausstattung) und der nötigen Technologie ausgestattet. Auch die Regeln, die für das Management der Flächen gelten, sind entscheidend für das Arbeiten agiler Teams: Nach welchen Kriterien wird die Bedarfsermittlung von Räumen bestimmt? Müssen die Räume gebucht werden? Gibt es eine Verrechnung?

Und auch die Arbeits- und Führungskultur spielt eine entscheidende Rolle für den Erfolg agilen Arbeitens, denn sie bestimmt die Meetingkultur. Oft erfährt das Zusammenarbeiten in Gruppen nicht die gleiche Wertschätzung in Bezug auf Produktivität und Kreativität wie Einzelarbeit. Der kulturelle Aspekt in vielen Unternehmen sieht noch allzu oft so aus: Wenn man sich trifft, arbeitet man nicht richtig.

Ziel des Forschungsprojekts ist daher zum einen die Erstellung eines Leitfadens zu tätigkeitsgerechten flexiblen Arbeits- und Bürosettings für agile Teams. Zum anderen sollen Büromöbel und Raumkomponenten entwickelt werden, die eine flexible Gestaltung von Arbeitsflächen ermöglichen. Außerdem sollen Ressourcen identifiziert werden, die bei der Gestaltung gesundheitsförderlicher agiler Arbeits- und Büroraumsettings notwendig sind.

In seinem Workshop im Juni hat das flexible.office.network. sich die Frage gestellt: Wie kann das Netzwerk diese Studie unterstützen?

Vier Themen wurden identifiziert, die in Arbeitsgruppen von den Netzwerkmitgliedern vertieft bearbeitet werden sollen. Ab dem nächsten Workshop im Oktober soll es um folgende Themenfelder gehen:

  • Agile Büroraumgestaltung:
  • Deep Work und Deep Collaboration
  • Konzentrierte Einzel- und fokussierte Zusammenarbeit

Welche Arbeits- und Führungskultur wird benötigt?
Mindset, Konzentrations-, Meetingkultur, Spielregeln der Zusammenarbeit

Es gibt immer weniger klassische Meetingräume. Stattdessen entstehen mehr Design-Thinking- oder Scrum-Räume, die flexibel einsetzbar sind. Das sind zusätzliche Räume, die man zur Verfügung haben muss, ohne dass sie jemand nutzen muss. Wenn dann im Unternehmen wegen Personalaufbaus weitere Arbeitsplätze benötigt werden, sind es dann diese Räume, die als erste „geopfert“ werden? Stattdessen werden externe Spaces gebucht? Teams werden zu externen Hubs geschickt?

Wie muss die Organisation gestaltet sein?
Management der Flächen, Spacemanagement, Buchung, Verrechnung

Wie können agile Teams einen Platz finden? Wie kann die IT integriert werden? Teammitglieder müssen sich auch zurückziehen können (z.B. Dev-Ops-Teams, also Development Operations Teams) und sich treffen können.

Lösung derzeit: Pulk-Bildung. Menschen sammeln sich an einem Platz, um über konkret ein Thema zu sprechen.

Wie werden Creative Spaces bisher in Unternehmen genutzt? Werden sie von Teams ganztägig oder über eine ganze Woche genutzt? Warum werden manche Konzepte so wenig genutzt?

Was ist hinderlich, was förderlich für agiles Arbeiten?
Technologie, Equipment, Medienausstattung

Sollten wir uns wieder mehr mit Lernwelten als Vorbild für agiles Arbeiten beschäftigen? Wie kann man Lernen / Bildung und die Art und Weise, wie gelernt wird, als Grundlage nehmen, um daraus etwas für die agile Arbeitswelt abzuleiten?

Wie kann der Prozess des Lernens / Prozess des Arbeitens stärker beachtet werden? Dies soll in einer Analyse von Lernwelten, Learning Hubs, Learning House vorgenommen werden.

Welche Elemente beeinflussen agiles Arbeiten?
Möbel, Natur, Licht

Häufige Lösung in Unternehmen: „Dann stellen wir alle Möbel auf Rollen“. Besser wäre es ein Möbelstück zu nehmen, das man in unterschiedlichen Konstellationen nutzen kann, z.B. Einzeltische, die zusammengenommen einen grossen Konferenztisch ergeben. Wir müssen diese drei Element (Möbel, Licht, Natur) abbilden und gestalten, damit der Raum als funktional und attraktiv empfunden und damit zu einer tatsächlichen Bereicherung wird.

Gesucht werden weiterhin Umsetzungspartner für die Studie. Dies können Anbieter von Raum- und Ausstattungslösungen für agile Teams sein, die Büros planen. Oder Unternehmen, die Interesse daran haben, neue Raum-Lösungen für agile Teams zu erproben. Bei Interesse nehmen Sie gern direkt Kontakt auf mit Prof. Hartmut Schulze von der FH Nordwestschweiz.

Brauchen wir Führung 4.0 für einen Wandel der Arbeitskultur? – Ein Praxisbericht von Dieter Boch, Geschäftsführer iafob Deutschland

Besprechung in Arbeitsumgebung

Die Digitalisierung bestimmt die Schlagzeilen und Unternehmen stehen unter Druck. Ihre Befürchtung: wer nicht mitmacht, wird abgehängt. Doch was kommt eigentlich auf die Unternehmen zu? Brauchen wir einen Kulturwandel, neue Führungsstrukturen, andere Formen der Zusammenarbeit? Verändert die Arbeitskultur die Führung oder ist ein neues Führungsverhalten notwendig? Brauchen wir Führung 4.0 für einen Wandel der Arbeitskultur? Das Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob deutschland) hat eine Organisation auf diesem Weg begleitet. Ein Praxisbericht.

Wenn der Wandel in eine neue Arbeitswelt erfolgreich sein soll, braucht es MitarbeiterInnen und Führungskräfte, die wissen, dass sich vieles verändern muss, denen aber die Digitalisierung nicht als eine Bedrohung oder als Schreckgespenst angekündigt wird. Führungskräfte und Mitarbeitende der Organisation starteten daher zunächst mit einem Kick-Off-Workshop, moderiert vom Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob deutschland). Die sachlichen Fakten standen am Anfang des Prozesses.

Worum geht es?

Mit der Erfindung der Dampfmaschine begann ca. 1750 die industrielle Revolution – die Mechanisierung war geboren. Die zweite industrielle Revolution ca. 1870 brachte mit dem Fließband die Massenproduktion. Um 1960 herum begann die dritte industrielle Revolution mit der Automatisierung durch die Informations- und Kommunikationstechnologien. Seit etwa 2008 erleben wir die vierte industrielle Revolution: die digitale Transformation. Jeder dieser Revolutionen folgten auch entsprechende Führungsstile. Angelehnt an die vierte industrielle Revolution sprechen wir von Führung 4.0.

Und somit ist auch klar: Das aufgrund der technologischen Entwicklung veränderte Arbeitsverhalten bestimmt den Führungsstil. Gleichzeitig verändert sich – in engem Zusammenhang mit der Technologie – auch die Gesellschaft. Die Digitalisierung ist zwangsläufig verbunden mit einem höheren Bildungsniveau aller arbeitenden Menschen. Gleichzeitig zwingt die Mobilität der Arbeit zur Beantwortung der Frage, wie wir die gewünschte Lebensqualität erreichen können.

Welche Veränderungen gibt es also, die sich direkt auf die Arbeitswelt auswirken?

Selbstverwirklichung und Freude statt Pflicht und Gehorsam

Da die Digitalisierung die menschliche Arbeitskraft an vielen Stellen ersetzt, bleibt dem Menschen nur noch die Erledigung kreativer Arbeitsprozesse. Zusammenarbeit findet nicht nur im realen Raum statt, sondern auch virtuell. Künstliche Intelligenz bringt eine neue ungewohnte Zusammenarbeit zwischen Roboter und Mensch.

Der Wert der Arbeit verändert sich. War die Arbeit im Industriezeitalter geprägt von Pflicht und Gehorsam, so stehen im digitalen Zeitalter Selbstverwirklichung und Freude im Mittelpunkt.

„War das Führen früher geprägt durch Kontrolle, also Effektivität das Ziel, so ist es heute durch Steuerung und Motivation, also Effizienz, bestimmt. Morgen wird das schneller zum Einsatz kommende Wissen, also die Geschwindigkeit, zur Zielsetzung von Führungsverhalten.

Diese Veränderungen bestimmen die Zielsetzung von Führung. War das Führen früher geprägt durch Kontrolle, also Effektivität das Ziel, so ist es heute durch Steuerung und Motivation, also Effizienz, bestimmt.

Morgen lässt die digitale Transformation das Wissen schneller zum Einsatz kommen und entscheidet dadurch über den Erfolg einer Organisation. Damit wird Geschwindigkeit zur Zielsetzung von Führungsverhalten im Zeitalter von Führung 4.0.

Sinnhaftigkeit des Tuns im Mittelpunkt

Die parallel verlaufenden gesellschaftlichen Veränderungen erfordern, dass im Mittelpunkt des Führens die Sinnhaftigkeit des Tuns steht. Die Führungskraft muss dem Mitarbeitenden Freiräume zur Selbstverwirklichung aufzeigen und ihm ein attraktives Arbeitsumfeld bieten.

Nicht der von außen, von anderen, bestimmte Sinn macht die Arbeit wertvoll, sondern die Fähigkeit, einen Sinn in der Tätigkeit zu sehen. Dies gelingt aber nur, wenn die Tätigkeit als anspruchsvoll empfunden wird und größte Aufmerksamkeit verlangt. Einzelne Arbeitsschritte müssen also so portioniert werden, dass der Einzelne das Ganze erkennen kann, an dem er arbeitet. Der Mensch fühlt sich dann am wohlsten, wenn er sich in eine anspruchsvolle Aufgabe versenken kann, wenn er voll in einer Beschäftigung aufgeht.

„Der Mensch fühlt sich dann am wohlsten, wenn er sich in eine anspruchsvolle Aufgabe versenken kann, wenn er voll in einer Beschäftigung aufgeht.

Die Digitalisierung macht für die MitarbeiterInnen vieles einfacher und schneller. Die Routineprozesse laufen automatisiert ab und jeder kann entscheiden, wo und wann er arbeitet. Die Arbeit wird interessanter, weil sie befreit ist von der Routine, weil sie abwechslungsreicher werden kann. Dazu bedarf es dann aber auch des nötigen Freiheitsgrades, selbst oder im Team über die Fachfragen zu entscheiden.

Digitalisierung fördert die Output-Orientierung

Arbeit ist zudem nur einer von mehreren Lebensbereichen, die sich nicht voneinander trennen lassen. Es muss deshalb egal sein, wo jemand arbeitet oder wann; egal, ob jemand zum Arbeiten an einen bestimmten Ort kommt und wie lange er sich an diesem Ort pro Tag aufhält. Es ist sogar egal, ob jemand ein Meeting verlässt, um mit seinen Kindern zu telefonieren. Wichtig ist allein, dass ein bestimmtes Ergebnis erbracht wird. Digitalisierung fördert die Output-Orientierung.

Basierend auf diesem fachlichen Hintergrund diskutierten die Mitarbeitenden und Führungskräfte in sechs Gruppen die folgenden Thesen zum Führungsverhalten der Zukunft unter folgender Fragestellung:

  1. Kann man dieser These grundsätzlich zustimmen?
  2. Fehlt was bzw. was sollte ergänzt werden?
  3. Ist etwas zu viel bzw. was sollte gestrichen werden?
  4. Was muss sich an der heutigen Führungspraxis verändern und welche Voraussetzungen & Rahmenbedingungen muss die Unternehmung dafür schaffen?

THESE 1
Die Führungskräfte müssen ihre Rolle neu sehen, sie müssen neue Arbeitsweisen verankern, fördern und vorleben. Sie müssen über Vertrauen und Empathie führen.
Sie müssen loslassen können; Aufgaben durch Mitarbeitende selbstständig, eigenverantwortlich und sachkundig nach Kundenanforderungen ausführen lassen.

THESE 2
Führungskräfte sollen teamfähig sein. Sich für das Team und für die Erreichung der gemeinsamen Ziele begeistern, eigene Kompetenzen einbringen und andere akzeptieren. 

THESE 3
Führungskräfte dürfen Entscheidungen fällen, Handlungsoptionen und mögliche Lösungswege abwägen, Entscheidungsfähigkeit zeigen und Risikobewusstsein haben.

THESE 4
Führungskräfte wollen coachen dürfen. Sie haben die Fähigkeit, durch eine positive innere Einstellung und entsprechendes Verhalten, durch Kreativität und Überzeugungskraft zu wirken, zu handeln und Leistung einzufordern, Hindernisse zu beseitigen, Ressourcen aufzubauen und zu erhalten sowie Überforderung zu verhindern.

THESE 5
Führungskräfte können zuhören und unterstützen. Sie haben die Fähigkeit, sich sachlich auseinander zu setzen, Dialogfähigkeit zu entwickeln, Kontakte aufzubauen und die Interessen abzuwägen. Direkte Kommunikation ohne vertikale und horizontale Barrieren.

THESE 6
Führungskräfte sollen kompetent sein, Führungsinstrumente kennen und beherrschen, gemeinsam Arbeits- und Führungsregeln = „Spielregeln der Zusammenarbeit“ erarbeiten und einhalten.

Die TeilnehmerInnen des Workshops waren sich einig: Dies gilt für Führungskräfte, nicht für Fachkräfte, die manchmal auch führen.

Die Arbeitssituation bestimmt, ob eine Top-Fachkraft für die Aufgabe benötigt wird, die ein Team führt, beispielsweise im Operationssaal, bei einer extremen Bergtour oder bei der Feuerwehr. Oder ob eine Aufgabe zu bewältigen ist, die die Wissenskompetenz aller benötigt.

Wenn keiner einen entscheidenden Wissensvorsprung hat, die eine fachliche Führung rechtfertigt, wird eine (temporäre) Führungskraft benötigt. Diese muss fachlich nicht kompetent sein, denn das Team erledigt die Aufgabe oder das Projekt zusammen mit der Führungskraft. Die Führungskraft unterstützt nach vorher festgelegten Spielregeln (siehe Thesen), die die Rolle der Führungskraft definieren.

„Kulturwandel braucht nicht nur Akzeptanz, sondern auch viel Zeit.

Auch in einem weiteren Punkt herrschte Einigkeit: Führungsstrukturen zu ändern ist keine Aufgabe, die schnell erledigt ist. Kulturwandel braucht nicht nur Akzeptanz, sondern auch viel Zeit.

Die Hybridisierung der Büro-Arbeitswelt – von Dieter Boch

Besprechung am Schreibtisch

Von Dieter Boch, Geschäftsführer iafob deutschland und Leiter des überbetrieblichen flexible.office.network.

Als im Jahre 2002 das flexible.office.network. gegründet wurde, wollten sich die Mitglieder nicht mit Fragestellungen beschäftigten wie „Wie lässt sich Bürofläche einsparen, um damit Kosten zu sparen“.

Es ging darum, die Arbeit im Büro zu analysieren, um Arbeitsprozesse zu verbessern und dadurch effizienter zu werden. Es ging auch darum, dass Büroflächen bisher nicht ausreichend als Triebfeder für Innovationen genutzt wurden.

Neue Kommunikationstechnologien entwickelten sich in den 00-er Jahren, komplexere Aufgaben und veränderte Bedürfnisse der Menschen nach Work-Life-Balance mussten beachtet werden.

Neue Kommunikationstechnologien entwickelten sich in den 00-er Jahren, komplexere Aufgaben und veränderte Bedürfnisse der Menschen nach Work-Life-Balance mussten beachtet werden.

Die Mitarbeitenden als Leistungsträger für Innovation und Produktivität konnten nicht nur wie Schachfiguren auf der Bürofläche platziert werden, sondern mussten aktiv in die Gestaltung ihrer Arbeitswelt einbezogen werden. Es war also an der Zeit, die Vorgehensweise zu verändern und das herkömmliche Planen über die Köpfe hinweg in einen planerischen Dialog zu wenden. In diesen Jahren spielte aber noch die Frage nach der Belegungsquote bei der Flächenplanung und insbesondere das Desk-Sharing eine wichtige Rolle.

„Zunehmend setzte sich die Erkenntnis durch, dass das Büro heute nicht mehr ein Ort der Aufgabenerfüllung ist, sondern als Werkzeug zur Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens beiträgt.

Ab 2010 kamen Bürokonzeptionen ohne die klassische Zählung von Mitarbeitern und der darauf basierenden Berechnung von Flächenbedarf und Schreibtischanzahl aus. Vielmehr konzentrierten sie sich auf die Untersuchung der Arbeitssituationen, -formen und -prozesse, die in einem Unternehmen abzubilden sind. In diesem Jahrzehnt lag der Impuls für die Erneuerung unserer Bürolandschaften in sich ständig verändernden Prozessen, einer zunehmenden Digitalisierung und dem allgemeinen gesellschaftlichen Wandel. Diese Entwicklungen verlangten völlig neue Arbeitsmethoden.

Zunehmend setzte sich die Erkenntnis durch, dass das Büro heute nicht mehr ein Ort der Aufgabenerfüllung ist, sondern als Werkzeug zur Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens beiträgt. Innovationen sind nicht nur bei Produkten, sondern auch bei Prozessen und Strukturen gefragt. Es wurde erkannt, dass die Arbeit eine soziale Dynamik hat.

In einem modernen Büro wird aus der linearen eine fließende Bearbeitung, in der Wissen aufgebaut, ausgetauscht, mitgeteilt und transformiert wird. Arbeit in wechselnden realen und virtuellen Teams ist die Regel geworden ebenso wie das durch die IT möglich gemachte mobile Arbeiten an jedem Ort, auch zu Hause.

Aber nicht nur die herkömmlichen Prozesse, auch die herkömmlichen Einrichtungs-, und auch die Führungsmuster wurden in dieser Zeit hinterfragt und verändert. Die Arbeit wurde befreit von Kontrolle, vom Misstrauen, von veralteten Führungsregeln.

„Nicht mehr Schreibtisch und Stuhl waren die Kriterien für die Definition des Arbeitsplatzes, sondern die Erfüllung der Raum-Bedürfnisse des Menschen in Bezug auf das Produzieren, Recherchieren, sich konzentrieren, Kommunizieren, Lernen und sich ausruhen.

Die Abbildung der unterschiedlichen geistigen Arbeits- und Erholungsprozesse in verschiedenen „Arbeitsräumen“ wurde erforderlich. Die Architektur der Arbeit und die Architektur des Bauens und Gestaltens gingen Hand in Hand beim Schaffen einer Arbeitslandschaft. Nicht mehr Schreibtisch und Stuhl waren die Kriterien für die Definition des Arbeitsplatzes, sondern die Erfüllung der Raum-Bedürfnisse des Menschen in Bezug auf das Produzieren, Recherchieren, sich konzentrieren, Kommunizieren, Lernen und sich ausruhen.

Hat jeder jederzeit den „Raum“, den er für die Arbeit braucht? „Mein Arbeitsplatz, mein Büro, meine Abteilung“ wurde auf diese Weise ersetzt durch „wieviel Raum und Dialog brauchen wir für die Arbeit?“

Heutige Büroflächen – zu Beginn der 20er Jahre des 21. Jahrhundert – sind ein Abbild der Anforderungen des Menschen an die Büro-Arbeit. Sie erfüllen den Wunsch des Menschen nach Kommunikation und Konzentration, nach Erreichbarkeit und Rückzug. Wir brauchen in Zukunft einerseits Lösungen für die neuen Anforderungen an die Kommunikation, aber auch an das starke Bedürfnis der Mitarbeitenden, sich auch aus dem Kommunikationsfluss zurückziehen zu können.

„Heutige Büroflächen – zu Beginn der 20er Jahre des 21. Jahrhundert – sind ein Abbild der Anforderungen des Menschen an die Büro-Arbeit. Sie erfüllen den Wunsch des Menschen nach Kommunikation und Konzentration, nach Erreichbarkeit und Rückzug.

Es geht um das Arbeiten, nicht um die Gestaltung des Büros. Es geht um zusammenarbeiten, kommunizieren, kreativ sein, recherchieren, lernen, produzieren und um konzentriertes und fokussiertes Nachdenken.

Die Gestaltung der Arbeit rückt wieder in den Mittelpunkt und nicht die Gestaltung von Arbeitsmitteln und -umgebung – und damit auch der Mensch, der arbeitet. Nicht ein Büro einzurichten ist das erste Ziel, sondern die sinnhafte Gestaltung der Arbeit.

Durch den Wechsel zur Informationsgesellschaft wächst der Anteil an Wissensarbeit. Und Wissensarbeit ist gekennzeichnet durch kreative Arbeitsprozesse. Diese erfordern ein Bürokonzept, das einen Mix aus offenen und geschlossenen Flächen bietet. Für Kommunikation, ideenreiches Entwickeln und konstruktive Zusammenarbeit sind offene Flächen notwendig. Zur Konzentration, Fokussierung und Erholung sollten weitgehend akustisch und optisch abgeschirmte Flächen vorhanden sein.

Offene, multifunktionale Bereiche schaffen Visibilität und Transparenz und ermöglichen eine gute Aufenthaltsqualität. Auf unterschiedlichen Kommunikationsflächen kann spontaner Gedankenaustausch stattfinden. Ruhezonen erlauben Pausen, Erholung und individuelle Kontemplation. Klare Spielregeln zwischen den Nutzern und professionelle Akustiklösungen gewährleisten ein kreatives, produktives und gesunderhaltendes Arbeiten.

„Die Planung moderner Büro-Arbeitswelten ist keine rein organisatorische oder rein architektonische Aufgabe. Es ist die Schnittstelle dieser Disziplinen, die es zu besetzen gilt.”

Wir benötigen gleichzeitig Flächen, um allein neues Wissen zu erlernen und gemeinsam dieses Wissen weiterzuentwickeln. Flächen, um allein zu recherchieren und im Team Lösungen zu finden. Also sowohl Flächen, auf denen Deep Work möglich ist, als auch solche für das Coworking.

Eine flexible Raumstruktur, die modular offene und abgeschirmte Flächen, beschreibbare Wände und perfekte mediale und digitale Unterstützung bietet, kennzeichnet die Büro-Arbeitswelt von morgen.

Die Planung moderner Büro-Arbeitswelten ist keine rein organisatorische oder rein architektonische Aufgabe. Es ist die Schnittstelle dieser Disziplinen, die es zu besetzen gilt. Im Unterschied zu den vergangenen beiden Jahrzehnten müssen die Beteiligten, also das Unternehmen mit seinen Mitarbeitenden, die Arbeitsorganisatoren, Facility Management, Human Resources, IT-Spezialisten und Architekten, von Anfang an zusammenarbeiten.