Monat: Februar 2020

Wir haben das Trauern verlernt. Der Tod wird in unserer Gesellschaft aus dem Leben verbannt. Daher erleben wir Verlust nicht mehr und lernen nicht mehr, mit Verlust umzugehen. Doch wo Neues entstehen soll, muss Altes weichen. Sich von Altem zu verabschieden geht nicht, ohne dass wir Liebgewonnenes betrauern und Vertrautes loslassen. Jede Veränderung braucht den Mut zur konstruktiven Zerstörung. Ein Plädoyer für mehr Trauerarbeit im Changemanagement.

Alle Changemanagement-Betreibenden berufen sich auf den amerikanischen Psychologen Kurt Lewin, der in den 40er Jahren des letzten Jahrhunderts das Drei-Phasen-Modell für Veränderungen in der Gesellschaft beschrieb: Alte Struktur auftauen, bewegen und einfrieren zu einer Neuen Struktur.

Bereits Lewin hatte festgehalten, dass auch die neue Struktur wieder zu einer Alten wird und damit der Prozess von Neuem beginnen muss. Nur war damals der Wandel eine beherrschbare Größe, die sich in langen Zeiträumen vollzog.

Zeit war bis Mitte des letzten Jahrhunderts – also noch vor zwei bis drei Generationen – eine vertraute behagliche Größe. Es gab genug Zeit, ein Lebenswerk zu vollenden. Zeit, von der Schule über die Lehre und die Gesellenzeit durch langjährige Erfahrung zur Meisterschaft zu gelangen, zu einer anerkannten Autorität zu “reifen”.

Früher war “Neues” war erstaunlich, verwunderlich, abstoßend, willkommen, bedrohlich, verständlich – aber durch eine lange Inkubationszeit verdaubar.

Es war genügend Zeit vorhanden, technische Innovationen zu begreifen und in sein Leben zu integrieren. “Neues” war erstaunlich, verwunderlich, abstoßend, willkommen, bedrohlich, verständlich – aber durch eine lange Inkubationszeit verdaubar.

Für Kurt Lewin gab es keinen Grund, die neue Struktur sofort wieder in Frage zu stellen, sondern es war wichtig sich an das Neue zu gewöhnen, sich vertraut damit zu machen, es zu beherrschen und „lieb“ zu gewinnen.

Der Satz von Thomasi de Lampedusa aus dem 17. Jahrhundert „Wenn wir wollen, dass alles so bleibt wie es ist, dann ist es notwendig, dass sich alles verändert“ galt für Veränderungen, die einmal im Leben auftraten. Einmal im Leben musste man sich von Vertrautem, von Liebgewonnenem verabschieden, musste man „trauern“.

Man wusste, dass Veränderung innerhalb der Zeit und damit Wandel, ein Grundprinzip des Kosmos ist. Wandel der Jahreszeiten, Zellerneuerungen, Ebbe und Flut oder auch Leben und Tod sind konstante, wiederkehrende Veränderungen, die auf jeden zukamen und deshalb leicht zu akzeptieren waren.

Wandel und Verlust als ständige Begleiter des Arbeitslebens

Heute ist aus dem Drei-Phasen-Modell von Kurt Lewin ein kontinuierlicher Prozess geworden, den wir selbst steuern. Die Schaffung einer neuen Struktur ist der Startpunkt für ihre Infragestellung, für ihre Veränderung. Der Wandel und damit auch der Verlust sind ständige Begleiter des „Arbeitslebens“ geworden.

Heute hat der Wandel ein rasantes Tempo. Die Veränderungen kommen auf die meisten von uns zu. Wir bestimmen sie nicht. Wir legen nicht fest, wovon wir uns verabschieden müssen. Deshalb trifft uns der Verlust von Gewohntem unvorbereitet.

Changemanagement muss unterscheiden zwischen der Angst vor Verlust und der Angst vor dem Neuen.

Changemanagement muss unterscheiden zwischen der Angst vor Verlust und der Angst vor dem Neuen. Dies sind zwei Phasen, die unterschiedlich betrachtet und behandelt werden müssen. Angst vor Verlust erfordert „Trauerarbeit“. Angst vor dem Neuen erfordert Neugier wecken, Lust auf Abenteuer erzeugen und hoffnungsvoll in die Zukunft schauen.

Das Neue ist durch die Zielsetzung des Projektes bekannt. Das Neue soll erreicht werden. Changemanagement-Betreibende konzentrieren sich in ihrem Vorgehen häufig auf die zweite Phase: Das Ziel zu erreichen, den Mitarbeitenden das Neue als erstrebenswert darzustellen und vernachlässigen dabei, dass sich der Mitarbeitende erstmal vom Alten, vom Verlust freimachen muss.

Wo man hin will, wissen alle. Aber wo geht man los? Dies ist individuell sehr unterschiedlich. Denn die Trauer über den Verlust ist keine konstante Größe, sondern für jeden Einzelnen bezogen auf den „Trauergegenstand“ groß oder klein. Changemanagement-Betreibende referieren und/oder missionieren mit den Zukunftszielen, vergessen aber oft die Menschen in ihrem jeweiligen individuellen (Zu)Stand des Trauerns über den Verlust abzuholen.

Auch eine positive Veränderung bedeutet Verlust, weil Gewohntes, Liebgewonnenes aufgegeben werden muss.

Trauerarbeit besteht im Wesentlichen darin, loszulassen, den Sterbenden gehen zu lassen. Zur Trauerarbeit gehört. nicht nur den Verlust zu beklagen, nicht nur zurückzublicken, sondern den Blick auch nach vorne zu richten. Auch eine positive Veränderung bedeutet Verlust, weil Gewohntes, Liebgewonnenes aufgegeben werden muss. Die zweite Phase des Changemanagements ergibt sich daher von selbst, hat man die erste Phase richtig und ausreichend behandelt.

Wir müssen das Liebgewonnene, Vertraute loslassen können. Und das in einer Zeit, in der wir das Trauern eigentlich verlernt haben. Der Tod ist in unserer Gesellschaft aus dem Leben verbannt. Sterbende werden ins Krankenhaus abgeschoben. Wir erleben nicht mehr den Verlust, wir lernen nicht mehr, mit Verlust umzugehen.

Trauerarbeit gelingt besser in Gemeinschaft als allein.

Und Trauerarbeit gelingt auch besser in Gemeinschaft als allein. Der Leidensdruck, der durch den Verlust entstanden ist, setzt durch ein gemeinsames Problembewusstsein neue Kräfte frei und kann begeistern, schafft damit die Voraussetzung für Bewegung, den Blick nach vorn zu richten.

Wenn wir nicht wollen, dass der Wandel uns unvorbereitet trifft, müssen wir uns bewusst von Altem verabschieden, den Blick nach vorn richten und uns fragen: „Was bist du bereit von gerade Vertrautem, von gerade Liebgewonnenem aufzugeben?“ „Was sind wir bereit, über Bord zu werfen?“

Wir setzen uns dadurch bewusst mit dem Verlust auseinander. Wir entscheiden dann, welchen Verlust wir erleiden, über was wir „trauern“ müssen. Aber auch darüber, was uns bisher behindert, gestört, genervt hat und was wir gern loswerden wollen.

Jede Veränderung braucht den Mut zur konstruktiven Zerstörung.

Jede Veränderung braucht den Mut zur konstruktiven Zerstörung. Wir schaffen damit auch die Möglichkeit, dass etwas Neues entstehen kann. Denn wo soll sonst Neues entstehen, wenn das Alte nicht weicht. Ohne Minus kein Plus, ohne Weniger kein Mehr.

Fazit:

Wir sollen weg von „Besitzstandswahrung“, denn ewig währt kein Leben, keine Sache, kein Ding und hin zu: „Was gewinne ich?“.

Durch den Blick nach vorn gewinnt man Möglichkeiten, Chancen, bestimmt aktiv den Wandel und schaut nicht nur rückblickend auf den Verlust. Aber das gelingt nur, wenn man sich verabschiedet hat von dem Bisherigen.

Auch „Trauern“ braucht Zeit, genauso, wie sich an Neues zu gewöhnen. „Ein Grashalm wächst auch nicht schneller, wenn man daran zieht“, besagt ein chinesisches Sprichwort.

Changemanagement braucht Zeit. Es ist ein Reifeprozess in zwei Abschnitten: Erst geht es darum, den Verlust zu betrauern, danach darum, das Neue liebzugewinnen.

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Über den Autor

In der Arbeitswelt erleben wir derzeit eine zunehmende Komplexität, die Auflösung alter Grenzen und die Umkehrung bisheriger Gesetzmäßigkeiten. Wir betreten eine Ära verschwimmender Organisationsgrenzen.

Der Begriff, der die schwierigen Rahmenbedingungen der Unternehmensführung am besten beschreibt, ist die Abkürzung VUCA. Zuerst wurde der Begriff vom amerikanischen Militär für die Kennzeichnung des modernen Krieges verwendet, bevor er seinen Weg in die neue Arbeitswelt fand.

VUCA steht für Volatility (Unbeständigkeit), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit).

Für den Einzelnen bedeutet dies, dass er sich in einer Welt vielfacher, institutioneller Beziehungen bewegt und eine zunehmende Zahl von Identitäten ausfüllt. Die Anforderungen an Unternehmensind komplexer geworden. Wir erleben eine „Zeitscheren-Problematik“: Die benötigte Reaktionszeit bei wachsender Komplexität wird immer länger, die verfügbare Reaktionszeit bei zunehmender Dynamik immer kürzer.

“Grenzen lösen sich auf zwischen Führung, Kollaboration und Einzelarbeit.“

Aber das schneller zum Einsatz kommende Wissen entscheidet über den unternehmerischen Erfolg. Die Arbeit „flüchtet“ vor Regulierung, sowohl geografisch als auch in neue Arbeitsformen. Grenzen lösen sich auf zwischen Führung, Kollaboration und Einzelarbeit.

Führungsverhalten, Zusammenarbeit in verschiedenen (virtuellen) Teams und konzentriertes Vertiefen in eine Aufgabe wechseln sich ab. Ein permanenter Wechsel zwischen Coworking und Deep Work bestimmt den Arbeitsablauf und beides vermischt sich zu Deep Collaboration und Social Learning in Real und Digital Communities.

Zeit als neue betriebswirtschaftliche Größe

Ewige Gewissheiten gelten nicht mehr. Nicht Vernunft bestimmt unser Verhalten, sondern vor allem Emotionen. Neurobiologen gehen heute davon aus, dass das lymbische System, das sich seit 30.000 Jahren nicht verändert hat, unsere Entscheidungen und unser Handeln bestimmt.

Erfahrung und das Wissen der älteren Generation waren früher der Motor des Fortschritts. Heute fragt der Ältere den Jüngeren, wenn er Probleme mit seinem Smartphone hat.

Alles fließt. Seit Heraklit wissen wir, dass alles fließt – heute fließt es nur schneller. Der Begriff der Zeit hat sich im letzten Jahrhundert drastisch als neue betriebswirtschaftliche Größe neben Arbeit, Kapital und Rohstoffen angemeldet.

Der technische Fortschritt hat ein Tempo aufgenommen, wie es keine Zeit in der menschlichen Geschichte gesehen hat. Zeit war noch vor zwei bis drei Generationen eine behagliche Größe. Man hatte genügend Zeit zu lernen, technische Innovationen zu begreifen und in sein Arbeitsleben zu integrieren.

“Neues“ war erstaunlich, verwunderlich, verständlich, abstoßend, willkommen und bedrohlich – aber durch eine lange Inkubationszeit verdaubar.

Wandel als einzige Konstante

Wir haben es heute mit Veränderungen zu tun, die gleichzeitig mehrere Dimensionen menschlichen Erfahrens berühren: Neue Technologien und der Einzug des Internets in die Geschäftswelt und das Privatleben haben Raum und Zeit als Barrieren einer weltweiten Kommunikation auf einen Bruchteil ihrer bisherigen Bedeutung schrumpfen lassen. Aus der Welt ist ein Dorf geworden.

Es ist heute möglich, in Echtzeit Zeuge eines Ereignisses am anderen Ende des Globus zu werden oder riesige Datenmengen in Sekundenschnelle um die Welt zu schicken. Aus vielen einzelnen Gesellschaften entwickelt sich eine Weltgesellschaft, in der technologische Vorsprünge nur von kurzer Dauer sind und der Wandel als einzige Konstante bleibt.

Diese Veränderungen zu bewältigen stellt Forderungen an unser Wissen, Denken und Verhalten des Einzelnen und innerhalb der sozialen Gruppe. Die Anforderungen werden hervorgerufen und vehement empfunden durch Quantensprünge in den Kategorien Zeit, Konsequenz (Ausmaß) und Nachhaltigkeit.

Lernen als elementarer Bestandteil der Arbeit

Nimmt man heute eine mitteleuropäische Lebenserwartung von 78 Jahren, so spielen sich diese gravierenden Veränderungen in einem Fünftel einer Lebenszeit ab. Man schätzt, dass das globale Wissen der Menschheit sich in einer Dekade verdoppelt. Das heißt, alle Erkenntnisse seit Menschengedenken – Erfindungen, Produkte, wissenschaftliche Ergebnisse – werden in nur zehn Jahren durch eine ähnliche Menge angereichert – mit Potenzialen für noch schnellere Wissenshäufung.

Heute sinkt die Halbwertzeit des Wissens dramatisch. Ein Informatiker hat nach zwei Jahren nur noch 50 Prozent des Wissens, wenn er sich nicht weiterbildet. Lernen ist elementarer Bestandteil des Arbeitens.

Bewegung statt Sitzen

Arbeitsmedizinische Erkenntnisse, die für die gewerbliche Arbeit galten, sind heute bei Büroarbeitsplätzen nicht mehr gültig. Die Ergonomie der vergangenen Jahrzehnte lehrte uns „das richtige Sitzen“. Doch die richtige Sitzhaltung gibt es nicht. Ob Muskulatur, Knochen oder Gelenke, ob Herz-Kreislaufsystem oder Hirnaktivität: Der Organismus braucht Bewegung. Im digitalen Zeitalter ist mehr Bewegung angesagt, damit Sinne und Muskeln nicht degenerieren.

“Schon wer zum Telefonieren aufsteht, nimmt geistig eine andere Perspektive ein. Und das ist die Voraussetzung, um innovativ zu sein.“

Bewegung ist nicht nur gesundheitserhaltend, sondern öffnet einen neuen Blick auf die Arbeitsanforderungen, erweitert den Horizont und schafft Raum im Kopf für neue Ideen. Der Großteil ihrer Ideen bekommen Mitarbeitende im Austausch mit anderen – und zwar auf den Gängen, in der Kantine, in der Kaffeeküche oder im Druckerraum. Schon wer zum Telefonieren aufsteht, nimmt geistig eine andere Perspektive ein. Und das ist die Voraussetzung, um innovativ zu sein.

Ebenso wichtig sind neu gestaltete Pausen. Auch Pausen sind Bestandteil des Arbeitens, sie sind als Ausgleich zu Beanspruchungsphasen für den Erhalt von Leistung und Gesundheit von zentraler Bedeutung. Regelmäßige Pausen – sogar wenn sie nur wenige Minuten dauern – stärken das Herz, dienen der Erholung und der individuellen Kontemplation.

Spaß & Selbstverwirklichung statt Schweiß & Stress

Die Arbeit ist nicht mehr geprägt von „Schweiß und Stress“, sondern orientiert sich an Selbstverwirklichung und Spaß. Eine Werteumkehrung bei der Frage „Warum geht ihr arbeiten“ ist erfolgt. Die junge Generation arbeitet nicht mehr für Geld, Status und Macht, sondern strebt nach Sinnhaftigkeit, Selbstverwirklichung und einem attraktiven Arbeitsumfeld.

Andererseits gibt es eine Rückbesinnung auf alte Werte. Früher, vor Beginn der Industrialisierung, fand Arbeit in einem Kontinuum statt, von Otium (Muße) zu Negotium (=Nicht-Muße). Das Industriezeitalter erfand den Begriff der Arbeitszeit, man konnte mit Muße wenig anfangen. Und damit ist viel an Lebensqualität verloren gegangen.

“Ohne Arbeit ist der Mensch unvollkommen.“

und kehren damit zu dem uralten Begriff der Arbeit zurück. Ohne Arbeit ist der Mensch unvollkommen. Arbeit gibt dem Leben einen Sinn, wir schöpfen Sinn aus der Arbeit. Dazu müssen wir allerdings alle Formen von Arbeit sehen (Erwerbsarbeit, Eigenarbeit, Sozialarbeit, Bürgerarbeit, Familienarbeit).

Die Balance der verschiedenen Lebensbereiche gilt es in Einklang zu bringen. Frithjof Bergmann hat die Diskussion mit seinem Begriff „New Work“ dazu angestoßen.

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