Monat: Juli 2018

Jonas Lindemann ist „digitaler Nomade“, studierter Kommunikationsdesigner und Serial Entrepreneur. Als Mitgründer und Geschäftsführer des Hafven, einer etwa 1.000-köpfigen Gemeinschaft in Hannover, betreibt er Coworking- und Makerspaces, Acceleratoren und diverse Innovationsprogramme. Jonas wurde 2017 als Fellow des Kompetenzzentrums Kultur- und Kreativwirtschaft des Bundes in den Experten-Beirat für Deutschland berufen und engagiert sich in weiteren Beiräten rund um die Themen Digital und Entrepreneurship.

Auf der iafob-Jahrestagung am 22. November 2018 in Bern berichtet er über seine Praxiserfahrungen aus sieben Jahren in der „Zukunft der Arbeit“. Wir sprachen mit Jonas Lindemann über das Besondere am Hafven und die Bedeutung von Deep Work.

IAFOB: 
„Spaces, People, Innovation“ ist der Titel Ihres Vortrags auf der iafob deutschland Jahrestagung 2018. Wollen Sie damit ausdrücken, dass Räume den Menschen formen und anregen zu Ideen?

LINDEMANN:
Grundsätzlich halte ich Räume für eine Plattform, die so gestaltet werden kann, dass diese möglichst zugänglich für Menschen, möglichst fördernd für Austausch, möglichst anregend für Ideen sein kann – oder das genaue Gegenteil. Fest steht allerdings: Räume ohne Menschen, sind nur Räume.

IAFOB: 
Sie sprechen nicht von Coworking, sondern davon, Teil einer Gemeinschaft zu werden, die alle Lebensbereiche einschliesst, vom gemeinsamen Frühstück über das Arbeiten bis zum gemeinsamen Abend-Event. Ist das Hafven ein Labor für eine Community, die den Menschen ganzheitlich sieht und unterstützt?

LINDEMANN:
Absolut. Das Konzept des Hafven löst die Grenzen zwischen klassischer Erwerbstätigkeit, Hobby und Inspiration bewusst auf. Die besten neuen Ideen entstehen durch die Kombination aus Dingen, die es schon gibt, in dieser Form aber noch nie miteinander reagiert haben. Damit dies geschieht, haben wir eine Plattform geschaffen, die möglichst alle Aspekte, die die Hafven-Community mitbringt, sichtbar und zugänglich macht. Daraus entsteht Spaß, Wissen, Kunst, Sinn – und immer auch Business.

IAFOB: 
“Mache das, was du schon immer wolltest” ist einer der Leitsprüche des Hafven. Sinnhaftigkeit der Arbeit motiviert den modernen Menschen und Sie stellen ihm im Hafven dafür alles an Wissen, Material und Verknüpfung mit anderen zur Verfügung?

LINDEMANN:
Unsere Mission Dinge möglich zu machen, die ohne eine Hafven-Community nicht passiert wären, unterstellt, dass Menschen immer nach Sinn oder besser gesagt nach einer gewissen Selbstwirksamkeit streben, diese aber aufgrund fehlender Ressourcen wie Wissen, Werkstätten und Mitstreitern nur selten realisieren können. Dass mittlerweile über 1.000 Menschen unser Angebot nutzen spricht dafür, dass wir zumindest für einige diese Lücke füllen konnten.

IAFOB: 
Die Jahrestagung 2018 betont mit Ihrem Titel “Deep Work” den wichtigen Aspekt des fokussierten Arbeitens. Schaffen Sie im Hafven auch die Möglichkeit allein und ungestört ein Thema voranzubringen oder anders ausgedrückt, mit sich selbst allein zu sein? Oder braucht es da einen anderen Ort?

LINDEMANN:
Deep Work ist ein großes Thema für uns. Unsere Erfahrung zeigt hier aber vor allem, dass es kaum pauschale Antworten auf die Frage der idealen Umgebung dafür gibt. Wir haben diverse Maßnahmen getroffen, um verschiedene funktionale Zonen zu schaffen, in denen Team-Arbeit aber eben auch fokussiertes Arbeiten in einem Haus stattfinden kann. Das kann aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass für einige an einem Tag ein belebtes Café der ideale Ort ist, um an einem wissenschaftlichen Text zu schreiben und am nächsten eine “Museumsatmosphäre”, die absolut passende ist. Unsere Lösung ist es also, möglichst viele Zonen anzubieten, durch die jeder Zeit für eine spontane Nutzung zur Verfügung stehen.

Sie ist ehemalige Leistungssportlerin, zertifizierte Trainerin für Leadership und wurde 2016 von FOCUS und XING als „Top-Coach 2016“ ausgezeichnet: Sevira Patricia Landsberg setzt in ihren Coachings neue Impulse für zeitgemäße Führungs- und Kommunikationskultur und bringt über 20 Jahre Erfahrung in Marketing, Vertrieb und Geschäftsstellenleitung im Bankensektor mit.

Auf der iafob-Jahrestagung 2018 am 22. November 2018 in Bern spricht sie über die Rolle der Führung in einer offenen Arbeitswelt. Wir befragten sie hierzu vorab.

IAFOB:
Frau Landsberg, „Aufforderung zum Tanz auf neuem Terrain – die Rolle der Führung in einer offenen Arbeitswelt“ ist der Titel Ihres Vortrags auf der iafob deutschland Jahrestagung 2018. Wollen Sie damit ausdrücken, dass Führung abhängig ist von der räumlichen Gestaltung?

SEVIRA P. LANDSBERG:
Ich bin davon überzeugt, dass Führungskräfte heute gut beraten sind, den Raum in ihre Führungstätigkeit noch bewusster mit einzubeziehen. Gerade wenn in den modernen offenen Arbeitswelten die gewohnten Bürowände nicht mehr da sind, ergeben sich völlig neue atmosphärische Bedingungen und auch Stressfaktoren, die auf die hier arbeitenden Menschen einwirken. Dies zu ignorieren, wäre geradezu fahrlässig. Die Arbeit und das Miteinander müssen im ersten Schritt neu erfahren und organisiert werden, damit sich im weiteren Verlauf die Ziele, die ein Unternehmen mit einer offenen Arbeitswelt verknüpft, überhaupt erst verwirklichen lassen. Hier ist aufmerksame Führung unerlässlich, um diese Prozesse konstruktiv zu unterstützen.

Eine weitere Herausforderung für heutige Führung ist, dass sich Arbeitsinhalte aufgrund der sich rasant verändernden Rahmenbedingungen und Anforderungen aus Agilität und Komplexität immer mehr in Richtung kreativer, anspruchsvoller Wissensarbeit entwickeln. Es ist deshalb unerlässlich, dass Führungskräften und Mitarbeitern bewusst ist, dass dies andere Herangehensweisen an die Arbeit erfordert.

Dazu gehört auch die Kenntnis darüber, welche Umgebungskomponenten das Neue Arbeiten fördern oder sogar erst ermöglichen: Welche Räume eignen sich für produktive Teamarbeit, welche für konzentrierte Einzelarbeit, welches Umfeld ist für kreative Prozesse sinnvoll? Für die Mitarbeiterführung: Welche Art von Vertraulichkeit oder professioneller Distanz braucht ein Führungsgespräch im individuellen Fall, und welchen Raum wähle ich hierfür?

In meinen Coachings und Trainings erlebe ich bei den Führungskräften einige „Aha-Effekte“, wenn ihnen die hohe Bedeutung des Raums für ihre Wirksamkeit bewusst wird.

IAFOB:
Direkte Kommunikation ohne Barrieren ist eines der Elemente einer offenen BüroArbeitswelt. Es soll eine Atmosphäre geschaffen werden, die die Energie des intensiven Erfahrungsaustausches aller Mitarbeitenden nutzt. Wie kann die Führungskraft dazu beitragen?

SEVIRA P. LANDSBERG:
Führungskräfte stehen in der Verantwortung, für diese neue Art der Kommunikation mit gutem Beispiel voranzugehen: indem sie selbst in der Fläche präsent sind, Erfahrungsaustausche initiieren und Mitarbeiter gezielt und gleichzeitig achtsam ansprechen. Sie müssen sich darüber bewusst sein, dass dabei viel Umsicht erforderlich ist.

Die neue barrierefreie Kommunikation birgt die Gefahr, dass Arbeitsprozesse ständig unterbrochen werden und Mitarbeiter sich gestört oder kontrolliert fühlen – mit unerwünschten Nebenwirkungen in Form von steigenden Fehlerquoten und erhöhtem Stresslevel. Wesentlich ist deshalb unter anderem, Rücksichtnahme zu üben und auf eine angemessene Lautstärke beim Sprechen zu achten.

Zu einer guten Atmosphäre aktiv beizutragen, ist ein weiteres Schlüsselthema, denn Stimmung ist viel schneller ansteckend in einer offenen Arbeitswelt, als hinter geschlossenen Bürotüren. Auch nonverbale Kommunikation hat hier deutlichere Auswirkungen – wer gestresst und mit gesenktem Kopf über die Fläche geht, produziert „dicke Luft“ allein über seine Körpersprache.

Auf Führungskräfte kommt also die sicherlich ungewohnte Rolle eines „Atmosphärenmanagers“ zu: Es geht darum, präsent zu sein – ohne jedoch übergriffig einzuwirken – und eine insgesamt umsichtige, konstruktive Gesprächskultur zu fördern. Hier nimmt die Führungskraft eine zentrale Vorbildrolle ein. Direkte Kommunikation ohne Barrieren will also gelernt sein! Doch wenn sie durch die Führungskraft und Mitarbeitenden gut verinnerlicht ist, wird sie ihre Wirkung kraftvoll entfalten.

IAFOB:
Führungskräfte müssen heute Wertschöpfer, Innovatoren, Netzwerker und Dienstleister am Mitarbeiter sein. Wie können sie diese Rolle wahrnehmen? Was müssen sie mitbringen, was lernen?

SEVIRA P. LANDSBERG:
Für viele erfahrene Führungskräfte, die ich in Workshops und Coaching begleite, erscheinen die neuen Rollenanforderungen geradezu utopisch. Ihre Führungsrolle verändert sich ja auch dadurch, dass Expertenwissen künftig immer weniger bei ihnen liegt. Dies kann sich zur größten Herausforderung entwickeln, wenn sie dies als Macht- oder Statusverlust erleben.

Statusdenken, wie es in vielen Führungskulturen etabliert ist, muss sich jedoch radikal ändern, damit neue Führungsrollen überhaupt wirksam werden können. Viele Führungskräfte fühlen sich in der Übergangsphase entmachtet und orientierungslos. Dies mag auch daran liegen, dass ihnen „Blaupausen“ und realistische Vorbilder für die neuen Rollen fehlen – sie müssen sich quasi selbst neu erschaffen!

Berücksichtigt man diese Gegebenheiten, so braucht es für einen so tiefgreifenden Wandel der Führungsrolle vor allem Zeit, Akzeptanz, Empathie und eine hierarchieübergreifend konstruktive Feedback-Kultur, um die von der Umwälzung betroffenen Menschen nicht zu verlieren.

Erst wenn Akzeptanz und Offenheit erkennbar sind, können die neuen Rollen wirksam erschlossen werden: Mut und Bereitschaft, die Zukunft gestalten zu wollen, sind zentrale Voraussetzungen für Neues Führen. Um diesen gerecht zu werden, müssen Führungskräfte aller Ebenen vor allem auch gut zuhören können. Sie müssen Ermöglicher und Potenzialentfalter sein und auch das situative Führungshandwerk beherrschen. Ergebnisoffenes Ausprobieren, Reflexion und eine ständige Lernbereitschaft sind ebenso wichtig. Moderne Führungskräfte brauchen mehr denn je ein gutes Moderationsvermögen, um hoch kompetente interdisziplinäre Teams wirksam zu steuern.

Relativ neu für viele Führungskräfte ist die Fähigkeit der lateralen Führung – also Führung auf „Augenhöhe“. Sie müssen dafür nicht nur führen, sondern auch folgen können – in einem Projekt sind sie selbst Führender, im anderen Fall folgen sie dem Experten als beratender Unterstützer.

IAFOB:
Die Akzeptanz einer offenen BüroArbeitswelt durch die Mitarbeitenden hat viel mit der Unternehmenskultur, die in einem Unternehmen gelebt wird, zu tun. Ändert das “neue Führungsverhalten” die Kultur oder müssen erst die Defizite der alten Unternehmenskultur beseitigt werden?

SEVIRA P. LANDSBERG:
Die neue, offene Arbeitswelt macht die bestehende Unternehmenskultur mit ihren vielschichtigen Merkmalen in jedem Fall deutlicher sichtbar. Sicherlich ist es sinnvoll, offensichtliche Defizite frühzeitig zu thematisieren und zu bearbeiten. Doch kulturelle Aspekte wirken subtil, sind in ihren Ursachen oft schwer zu identifizieren und selten „per Ansage“ wirksam auszuräumen. Auch Führungskräften muss bewusst sein, dass sie Teil dieser Kultur sind.

Aus meiner Erfahrung in der Begleitung von Kulturwandel in Unternehmen ist dies ein längerer Prozess, der auch davon lebt, die Kulturveränderung auf mehreren Ebenen zu vollziehen. Dafür braucht es eine hierarchieübergreifend verbindende Kommunikation, die glaubwürdig vermittelt, warum der Wandel wichtig ist, welche Entscheidungsfreiräume dafür bereit stehen und welche Richtung eingeschlagen wird.

Es muss bewusst werden, dass nicht allein die Führungskräfte für Kulturwandel zuständig/verantwortlich sind, sondern alle Mitarbeitenden im Unternehmen – alle prägen die Kultur! Wichtig erscheint mir auch, dass das neue Führungsverhalten beständig – und nicht beliebig – mit viel Sozialkompetenz gelebt wird, so dass es eine klare Orientierung darstellt.

Dies lässt sich nicht durch einmalige Veränderungsimpulse bewerkstelligen, sondern braucht professionelle Begleitung und Coaching über einen längeren Zeitraum. Außerdem ist eine passende Personalpolitik unerlässlich. Denn es gilt, im Recruiting genau die Menschentypen zu finden, die nicht gegen innere Widerstände, sondern mit Freude und Begeisterung in einem Umfeld einer neuen Unternehmenskultur arbeiten möchten.

Neue Ideen entstehen entweder durch Anregungen und Austausch mit anderen oder durch konzentrierte Denkarbeit – durch Kommunikation mit sich selbst.

Für Unternehmen ist es wichtig, ablenkungsfreies Nachdenken zu ermöglichen und gleichzeitig Zusammenarbeit und Wissensaustausch zu unterstützen. Dazu müssen die richtigen Räume zur Verfügung stehen, die diese Prozesse zulassen und fördern.

Aber sich ganz auf eine Sache zu fokussieren ist im Arbeitsalltag fast unmöglich geworden. Denn Rückzugsräume für Einzelarbeit zu schaffen haben Unternehmen lange vernachlässigt. Stattdessen wurden verstärkt offene Flächen geschaffen, die den Kontakt und die Kommunikation mit anderen förderten.

Doch es zeigt sich ein starker Trend zur Rückbesinnung und Wiederentdeckung eines vernachlässigten Arbeitsmodus: der konzentrierten Einzelarbeit.

Ausgelöst wurde der Trend 2016 durch den amerikanischen Informatik-Professor Cal Newport, der viele Jahre am Massachusetts Institute of Technology (MIT) tätig war. Er schrieb das viel beachtete Buch „Deep Work“, in dem er anhand vieler Bespiele aufzeigt, wie essentiell wichtig fokussiertes Arbeiten für die Erledigung einer Aufgabe ist. Seine durch zahlreiche Studien der experimentellen Psychologie belegten Erkenntnisse sind inzwischen auch in Deutschland aufgegriffen worden und werden u.a. bei Daimler und BMW diskutiert.

Prof. Dr. Hartmut Schulze, Mitglied im flexible.office.network. berichtet, dass Novartis darüber nachdenkt, in seinem Bürokonzept eine Veränderung zugunsten von Rückzugsräumen vorzunehmen. Auch bei der ERSTE Group Bank in Wien denkt man, nach Aussage von Michael Werner, Head of Real Estate Projects, darüber nach, in dem als mustergültig anzusehenden und von den Mitarbeitenden akzeptierten Multi-Space-Konzept, die in der offenen Fläche angesiedelten Arbeitsplätze für individuelles Arbeiten räumlich abzutrennen.

Die Swisscom in Bern ist diesen Schritt bereits gegangen. Sie hat in einem geschlossenen Raum Einzelarbeitsplätze eingerichtet. An der geschlossenen Tür hängen die Spielregeln für die Benutzung, Spielregeln, die jede Störung ausschließen sollen. Sandro Zimmermann, ebenfalls Mitglied im flexible.office.network. berichtet, dass diese Arbeitsplätze intensiv genutzt werden und damit zur hohen Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit ihrer einzigartig gestalteten Multi-Space-Fläche beitragen.

Der US-amerikanische Möbelhersteller Haworth hat in einer Studie in seiner Firmenzentrale in Michigan untersucht, wie stark unterschiedliche Arten von Räumen ausgelastet sind. Die Einzelräume, in denn die Mitarbeitenden konzentriert und ungestört arbeiten konnten, waren am häufigsten besetzt (Handelsblatt, 15.05.2018).

Doch was sind die Gründe für diese Rückbesinnung auf konzentriertes Arbeiten?

Wir reden heute von Wissensarbeitern, wenn wir von Mitarbeitenden im Büro sprechen. Es ist schwer zu definieren, was ein Wissensarbeiter eigentlich genau macht. Doch eines ist sicher: Es sind nicht nur die (zufälligen) Begegnungen im Open Space, die im Vorübergehen neue Ideen erbringen, sondern auch die vertiefte Bearbeitung des errungenen Wissens. Dabei stellt ständige Ablenkung heute das Hindernis Nummer eins für vertieftes Arbeiten dar. Lärm in Open Spaces, parallele Kommunikationskanäle und ein steter Strom neuer Informationen führen dazu, sich nicht mehr konzentrieren zu können.

“Auf allen Kanälen ‚on’ sein führt zur digitalen Erschöpfung”, schreibt Markus Albers, Journalist und Mitgründer von Rethink und Neuwork, in seinem aktuellen Buch „Digitale Erschöpfung“. “Viele wichtige Tätigkeiten beruhen nicht auf Kollaboration, sondern auf Introspektion. Es ist der vielleicht schwierigste Kampf in der neuen Arbeitswelt: das Bedürfnis nach Ungestörtheit und nach Alleinsein zu verteidigen.”

Trennen wir doch das Bestreben, Ideen durch (zufällige) Begegnungen zu erhalten von dem Vorhaben des konzentrierten Verarbeitens einer Idee. Versuchen wir doch jede Performance einzeln zu optimieren, statt sie miteinander zu einem Gemisch zu vermengen, das beiden Zielsetzungen im Weg steht. Das heißt: Wir brauchen sowohl „Coworking“ als als „Deep Work“, um effizient zu arbeiten und optimale Ergebnisse zu erzielen.